ISO 9001:2008 - GIẢI MÃ CÁC YÊU CẦU TỪ GÓC NHÌN CỦA CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ - PHẦN II

Với một dàn nhạc, yếu tố quyết định tạo lên sự thành công của một bản nhạc hay chính là vai trò của Nhạc trưởng. Trên một con tàu trên biển, để vượt qua bão tố phong ba, đưa con tàu đi đến được đúng bến cảng cần đến, chắc chắn phải nhắc đến vai trò cực kỳ quan trọng của Thuyền trưởng. Với doanh nghiệp, tổ chức cũng vậy, người lãnh đạo quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp hay tổ chức đó.

Ở bài viết này, chúng ta cùng tìm hiểu xem ISO đánh giá vai trò của người lãnh đạo tổ chức như thế nào và đưa ra tiêu chuẩn về trách nhiệm của người lãnh đạo ra sao.

CHƯƠNG 2.        TRÁCH NHIỆM CỦA LÃNH ĐẠO

2.1       Cam kết của lãnh đạo

2.1.1       Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Lãnh đạo cao nhất phải cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đối với việc xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống đó bằng cách

a)     truyền đạt cho tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cũng như các yêu cầu của luật định và chế định,

b)     thiết lập chính sách chất lượng,

c)     đảm bảo việc thiết lập các mục tiêu chất lượng,

d)     tiến hành việc xem xét của lãnh đạo, và

e)     đảm bảo sẵn có các nguồn lực.”

2.1.2       Diễn giải và nhận xét

Lãnh đạo cao nhất là người ra quyết định về việc triển khai HTQLCL theo ISO 9001:2008 trong tổ chức, vì vậy cam kết của lãnh đạo là yếu tố tiên quyết cho việc xây dựng và áp dụng thành công HTQLCL. Quyết định này có thể dựa trên một hoặc một số lý do như khách hàng yêu cầu, cơ quan quản lý nhà nước quy định, mong muốn tăng cường quản lý và cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ, nâng cao chất lượng các quá trình nói chung...., tuy nhiên, vì lý do gì thì lãnh đạo cao nhất cung cần duy trì sự cam kết của mình đối với việc thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến HTQLCL.

Điều khoản 5.1 này là một điều khoản chung mà các nội dung của nó được triển khai cụ thể trong các phần liên quan khác như 5.2, 5.3, 5.4. 5.5, 5.6 hay 6.1. Với việc thực hiện và đánh giá HTQLCL thì điều quan trọng nhất ở đây chính là việc tiêu chuẩn ISO 9001:2008 yêu cầu lãnh đạo cao nhất phải cung cấp bằng chứng cho sự cam kết của mình mà không chỉ dừng lại ở việc “tuyên bố” các cam kết.

2.1.3       Hướng dẫn đánh giá

Với đặc điểm là một yêu cầu chung, thông thường các chuyên gia đánh giá sẽ không dành một phần riêng cho việc đánh giá sự tuân thủ yêu cầu này của tiêu chuẩn. Chuyên gia đánh giá cần đảm bảo yếu tố cam kết của lãnh đạo cần được xem xét đến trong tất cả các quá trình quản lý, tạo sản phẩm và hỗ trợ trong tổ chức ở các khía cạnh như mục đích và quan điểm triển khai quá trình, nhận thức của người thực hiện công việc, cơ chế cung cấp nguồn lực và nguồn lực được cung cấp, tiếp cận và hiệu quả trong giải quyết sự cố và các vấn đề phát sinh, cách thức và kết quả việc cải tiến thương xuyên các quá trình...

Một cách lý tưởng, việc kết luận về sự phù hợp với các yêu cầu trong điều khoản 5.1 của ISO 9001:2008 chỉ có thể được đưa ra sau khi đã đánh giá toàn bộ HTQLCL, đặc biệt là các yêu cầu trong 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6. Trưởng đoàn đánh giá, sau khi tổng hợp các phát hiện đánh giá, thường là người thích hợp nhất để đưa ra kết luận về sự phù hợp với yêu cầu của điều khoản này.

Ngoài ra, người quản lý cuộc đánh giá cũng cần lưu ý đặc biệt đến việc phân công chuyên gia có năng lực thích hợp và phương pháp thực hiện việc đánh giá các quá trình định hướng (chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và quyền hạn, cung cấp nguồn lực) và xem xét, cải tiến.

2.2       Hướng vào khách hàng

2.2.1       Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được xác định và đáp ứng nhằm nâng cao sự thoả mãn khách hàng (xem 7.2.1 và 8.2.1).”

2.2.2       Diễn giải và nhận xét

Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 có những yêu cầu cụ thể đối với việc xác định (7.2.1), xem xét yêu cầu của khách hàng (7.2.2), trao đổi thông tin (7.2.3), hoạch định đáp ứng (7.1) và đo lường thỏa mãn của khách hàng (8.2.1). Yêu cầu trong điều khoản 5.2 này được đưa ra với mục đích nhấn mạnh vai trò quan trọng của lãnh đạo cao nhất trong việc xác định đảm bảo xác định, đáp ứng các yêu cầu và nâng cao thỏa mãn của khách hàng.

Trách nhiệm “đảm bảo” của lãnh đạo cao nhất có thể được thực hiện thông qua một số nội dung như:

·       Thiết lập các chiến lược của tổ chức hướng vào khách hàng, làm cơ sở cho triển khai các quá trình tác nghiệp,

·       Xem xét và phản hồi đối với cơ chế triển khai chiến lược hướng vào khách hàng đến các quá trình tác nghiệp cụ thể liên quan đến khách hàng,

·       Phân công trách nhiệm, quyền hạn và cung cấp nguồn lực cho các quá trình xác định, đáp ứng yêu cầu khách hàng và nâng cao thỏa mãn khách hàng,

·       Xem xét các kết quả đạt được trong việc xác định, đáp ứng yêu cầu và nâng cao thỏa mãn khách hàng.

2.2.3       Hướng dẫn đánh giá

Để xem xét mức độ thực hiện yêu cầu này của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, chuyên gia đánh giá cần kết hợp giữa phỏng vấn lãnh đạo cấp cao với xem xét các quá trình  liên quan đến khách hàng và kết quả đạt được.

Thông thường, chiến lược hướng và khách hàng, cách thức tiếp cận và triển khai chiến lược này trong tổ chức là một phần nội dung phỏng vấn và xem xét với lãnh đạo cấp cao trong đánh giá. Các câu hỏi về tính hiệu lực và hiệu quả của việc triển khai chiến lược hướng vào khách hàng và các quá trình cụ thể có liên quan đến khách hàng cũng giúp chuyên gia đánh giá có được nhiều thông tin về mức độ thực hiện yêu cầu trong điều khoản này.

Việc đánh giá các quá trình cụ thể liên quan đến khách hàng được thực hiện theo trong các phần tương ứng như 7.2.1, 7.2.2, 7.2.3, 7.1, 8.2.1, với lưu ý rằng cách thức các quá trình này được thực hiện và kết quả đạt được đều có một phần liên quan đến mức độ lãnh đạo cấp cao thực hiện các trách nhiệm của mình theo yêu cầu trong điều khoản 5.2 này.

2.3       Chính sách chất lượng

2.3.1       Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng

a)     phù hợp với mục đích của tổ chức,

b)     bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng,

c)     cung cấp cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng,

d)     được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, và

e)     được xem xét để luôn thích hợp.”

2.3.2       Diễn giải và nhận xét

Theo ISO 9001:2008, thiết lập và truyền đạt chính sách chất lượng (CSCL) là một trong những trách nhiệm cơ bản của lãnh đạo cao nhất trong tổ chức. Chính sách chất lượng thường được xem xét, thiết lập trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị chia sẻ chung của tổ chức, đồng thời nhất quán với chiến lược sản xuất kinh doanh nói chung. Với đặc điểm này, CSCL cần được thiết lập và quản lý để nhất quán với “mục đích” của tổ chức và được xem xét đến khi có những thay đổi với các yếu tố gắn với “mục đích” của tổ chức ở trên để đảm bảo sự luôn thích hợp.

Chính sách chất lượng thực hiện hai chức năng cơ bản trong quản lý chất lượng. Thứ nhất, nó gắn kết tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị chia sẻ chung và các chiến lược sản xuất kinh doanh với những mục tiêu chất lượng cụ thể và đo lường được. Thứ hai, CSCL hình thành nền tảng cơ bản cho nhận thức và văn hóa chất lượng trong tổ chức.

Ở khía cạnh thứ nhất, các tuyên bố về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và chiến lược sản xuất kinh doanh mang tính định hướng dài hạn và tổng quát. Các tuyên bố này cần được tổ chức triển khai vào các lĩnh vực cụ thể như kinh doanh, tài chính, nhân sự, chất lượng....để làm cơ sở cho các hoạch định các hoạt động trong những lĩnh vực cụ thể. Với chức năng này, CSCL phải đảm bảo đủ cụ thể và rõ ràng để làm cơ sở cho lãnh đạo cấp cao và nhân viên quản lý thiết lập mục tiêu chất lượng ở các cấp nhất quán với chính sách. Ngoài ra, với tinh thần cải tiến liên tục theo ISO 9001:2008, CSCL cũng cần thể hiện rõ cam kết này làm định hướng cho các hoạt động cải tiến HTQLCL trong quá trình thực hiện và duy trì sau này.

Ở khía cạnh thứ hai, CSCL là một phần của nền tảng cơ bản cho nhận thức của nhân viên và văn hóa chất lượng trong tổ chức được hình thành trong quá trình tuyên truyền, trao đổi thông tin (một cách có chủ định). Các nhận viên trong toàn tổ chức cần được tuyên truyền, hiểu và chia sẻ các định hướng của tổ chức thể hiện trong CSCL. Một cách lý tưởng, CSCL dần dần sẽ góp phần điều chỉnh, một cách vô thức, các hành vi và thái độ của các thành viên trong tổ chức trong quá trình thực hiện công việc theo những định hướng chung đã được tuyên bố. Việc tuyên truyền và chia sẻ CSCL không chỉ được thực hiện thông qua các hoạt động truyền thông như phổ biến tại những nơi công cộng, đào tạo ban đầu, sẵn có trong sổ tay nhân viên..., mà quan trọng hơn, nó được thực hiện thông qua theo đuổi một cách nhất quán các định hướng này trong các quy định, thủ tục, chính sách khuyến khích-động viên, khen thưởng-kỷ luật.

Ngoài các chức năng “đối nội” ở trên, chính sách chất lượng còn là một tài liệu mang tính “đối ngoại” nhằm đảm bảo các khách hàng, đối tác và bên quan tâm biết và chia sẻ các định hướng về chất lượng của tổ chức.

2.3.3       Hướng dẫn đánh giá

Đánh giá mức độ thực hiện các yêu cầu đối với CSCL trong điều khoản 5.3 thường tập trung vào các yếu tố như: sự sẵn có, cơ chế thiết lập, mức độ triển khai hai chức năng triển khai chiến lược và nâng cao nhận thức, hình thành văn hóa chất lượng. Về cách thức đánh giá, chuyên gian đánh giá nên kết hợp giữa việc xem xét với lãnh đạo cao nhất, sự triển khai mục tiêu ở các cấp/bộ phận và nhận thức của nhân viên.

Một cách cụ thể, các nội dung sau đây thường được thực hiện nhằm xác định mức độ thực hiện các yêu cầu của điều khoản 5.3 về CSCL:

    Phỏng vấn với lãnh đạo cao nhất về cách thức, cơ sở thiết lập, xem xét, điều chỉnh CSCL, sự liên quan của CSCL với các tuyên bố về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và chiến lược sản xuất kinh doanh;

    Phỏng vấn với lãnh đạo cao nhất về phương pháp tổ chức sử dụng để tuyên truyền CSCL trong tổ chức và triển khai trên thực tế thông qua các mục tiêu chất lượng và quy trình/thủ tục tác nghiệp;

    Phỏng vấn lãnh đạo cao nhất về hiệu lực của quá trình truyền đạt CSCL trong tổ chức và mức độ mà tổ chức theo đuổi được các tuyên bố trong CSCL;

    Phỏng vấn và xem xét với lãnh đạo cao nhất và quản lý các cấp/bộ phận về cách thức mà CSCL được xem xét đến trong quá trình thiết lập các mục tiêu chất lượng và thực hiện các quá trình của tổ chức;

    Phỏng vấn nhân viên trong tổ chức và xem xét mức độ nhận thức của họ về CSCL và sự liên quan của CSCL với các hoạt động tác nghiệp mà họ thực hiện. So sánh kết quả này với câu trả lời từ phỏng vấn với lãnh đạo cấp cao;

    So sánh mức độ thực hiện chính sách và các mục tiêu chất lượng trên thực tế với kết quả phỏng vấn lãnh đạo cấp cao;

    Xem xét mức độ thực hiện các quy định kiểm soát tài liệu đối với CSCL.

Thông thường, kết luận về mức độ thực hiện CSCL chỉ được đưa ra sau khi đoàn đánh giá đã hoàn thành chương trình đánh giá cho tất cả các cấp/bộ phận và quá trình trong tổ chức.

2.4       Hoạch định

2.4.1       Mục tiêu chất lượng

2.4.1.1      Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các mục tiêu chất lượng, bao gồm cả những điều cần thiết để đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm  [xem  7.1 a)], được thiết lập tại các cấp và bộ phận chức năng liên quan trong tổ chức. Mục tiêu chất lượng phải đo được và nhất quán với chính sách chất lượng.”

2.4.1.2      Diễn giải và nhận xét

Các mục tiêu chất lượng, được thiết lập trên cơ sở triển khai CSCL, là một công cụ triển khai chiến lược quan trọng giúp tổ chức nâng cao thỏa mãn yêu cầu khách hàng và cải tiến liên tục hiệu lực của HTQLCL.

Để triển khai CSCL một cách đầy đủ và nhất quán, mục tiêu chất lượng cần được thiết lập tại các cấp và bộ phận thích hợp, đặc biệt là các cấp/bộ phận thực hiện những quá trình tạo sản phẩm nhằm đảm bảo có mục tiêu liên quan đến tính hiệu lực của các quá trình mang tính cơ bản của tổ chức.

Trách nhiệm “đảm bảo” trong điều khoản này của lãnh đạo cao nhất có thể được hiểu là sự tham gia trực tiếp vào thiết lập mục tiêu chất lượng chung của tổ chức và đưa ra cơ chế cho các cấp/bộ phận thiết lập, triển khai các mục tiêu chất lượng nhất quán với chính sách và mục tiêu chung. Ở góc độ này, vai trò của lãnh đạo cấp cao là hình thành cơ chế để tổ chức có thể thiết lập được một HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG mà không chỉ là các mục tiêu riêng lẻ. Hệ thống này cần đảm bảo sự thống nhất theo chiều dọc (từ trên xuống dưới) và theo chiều ngang (giữa các cấp và chức năng).

Trong quá trình thiết lập mục tiêu chất lượng, lãnh đạo và đội ngũ quản lý của tổ chức phải trả lời hai câu hỏi, bao gồm thiết lập những mục tiêu gì và đặt các mục tiêu này ở mức độ nào. Để trả lời chế câu hỏi thứ nhất về bao nhiêu mục tiêu, về yếu tố nào, người quản lý cần một mặt xem xét đến các khía cạnh của chính sách chất lượng (hoặc mục tiêu cấp cao hơn đối với việc thiết lập các mục tiêu cấp dưới) và tình trạng thực hiện. Nói cách khác, đây là sự xem xét tổng hợp về chính sách chất lượng, các chỉ số cốt yếu của hoạt động (KPIs) và những kết quả đạt được (thường dựa trên phân tích số liệu).

Ngoài ra, với một mục tiêu cụ thể, acid test cho các mục tiêu này là mức độ thỏa mãn nguyên tắc SMART (Cụ thể/Specific - Đo lường được/Measureable – Được thống nhất/Agreed – Khả thi/Realistic – Có khung thời gian/Timed).

2.4.1.3      Hướng dẫn đánh giá

Thiết lập và quản lý các mục tiêu chất lượng là một nội dung quan trọng cần được đánh giá tại các cấp/bộ phận trong tổ chức. Trong quá trình đánh giá yếu tố này, chuyên gia đánh giá thường xem xét các nội dung sau đây:

    Sự sẵn có mục tiêu chất lượng bằng văn bản ở các cấp/bộ phận thích hợp, đặc biệt là những mục tiêu liên quan đến hiệu lực của các quá trình tạo sản phẩm;

    Phỏng vấn lãnh đạo cấp cao và quản lý các cấp/bộ phận về phương pháp và cơ sở thiết lập các mục tiêu chất lượng;

    Xem xét tính cụ thể, đo lường được, thống nhất, khả thi và có khung thời gian với từng mục tiêu được thiết lập. Trong đó, tính cụ thể có thể được xem xét thông qua sự hiểu, thực hiện và đánh giá một cách nhất quán về đối tượng của mục tiêu chất lượng; tính thống nhất được xem xét thông qua sự thống nhất giữa mục tiêu chất lượng với CSCL, giữa mục tiêu cấp trên với cấp thấp hơn (và ngược lại), thống nhất giữa mục tiêu của các cấp/bộ phận có liên quan với nhau; tính “khả thi” được xem xét trên cơ sở phân tích số liệu, chỉ ra nguyên nhân và xác định được các kế hoạch hành động thích hợp (xem thêm 5.4.2);

    Xem xét với lãnh đạo cấp cao và quản lý các cấp về hiệu lực của quá trình thiết lập và quản lý mục tiêu chất lượng của các kỳ trước;

    Xem xét phương pháp triển khai, theo dõi, xem xét và điều chỉnh các mục tiêu chất lượng hoặc kế hoạch hành động (xem thêm 5.4.2, 5.6 và 8.2.3);

    Phỏng vấn và xem xét mức độ nhận thức của nhân viên ở các cấp trong tổ chức về các mục tiêu chất lượng liên quan và vai trò của họ trong thực hiện các mục tiêu này (xem thêm 6.2.2).

2.4.2       Hoạch định hệ thống quản lý chất lượng

2.4.2.1      Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo

a)     tiến hành hoạch định hệ thống quản lý chất lượng để đáp ứng các yêu cầu nêu trong 4.1 cũng như các mục tiêu chất lượng, và

b)     tính nhất quán của hệ thống quản lý chất lượng được duy trì khi các thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng được hoạch định và thực hiện.”

2.4.2.2      Diễn giải và nhận xét

Đối tượng của hoạch định HTQLCL bao gồm hoạch định chung cho hệ thống và hoạch định nhằm thực hiện các mục tiêu chất lượng. Kết quả của quá trình hoạch định này có ảnh hưởng quyết định đến tính đầy đủ, thích hợp và hiệu lực của HTQLCL.

Hoạch định cho các mục tiêu chất lượng yêu cầu tổ chức phải có các biện pháp tổ chức, cung cấp nguồn lực cần thiết, phân công trách nhiệm thực hiện và các biện pháp theo dõi, xem xét. Mô hình 5T có thể được sử dụng cho việc triển khai và quản lý các mục tiêu chất lượng, bao gồm: Trao đổi thông tin, Triển khai, Theo dõi, Tổng hợp & xem xét, Thay đổi & điều chỉnh. Tính hiệu lực của hoạch định cho mục tiêu chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào việc phân tích số liệu cho hiện trạng, chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng chính cần được tác động.

Hoạch định chung cho HTQLCL bao gồm các hoạt động được thực hiện để đáp ứng các yêu cầu a) đến f) trong điều 4.1 của tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Các yếu tố của hoạch định chung bao gồm các dự tính về nguồn lực, trang thiết bị, phương pháp…cần thiết để đạt được các mục tiêu chất lượng và theo đuổi chính sách chất lượng. Nguyên tắc cơ bản của hoạch định chung cho HTQLCL là phân tích một cách đầy đủ các rủi ro của các sự cố đối với hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và các giải pháp cần thiết để phòng tránh các sự cố này.

Hoạch định chung HTQLCL có thể bao gồm các trường hợp như:

• Thiết lập HTQLCL, bao gồm các quá trình, tổ chức, hệ thống tài liệu, nguồn lực… trong giai đoạn triển khai chương trình thiết lập và áp dụng HTQLCL theo ISO 9001:2008;
• Mở rộng, thu hẹp phạm vi hoạt động của tổ chức;
• Thay đổi cơ cấu tổ chức, nhân sự nhân sự chủ chốt;
• Triển khai một quá trình quan trọng mới,
• Xây dựng nhà xưởng, văn phòng, hệ thống kho bãi mới;

Trong quá trình hoạch định, đặc biệt là hoạch định cho những thay đổi, tổ chức cần phân tích những thay đổi này một cách có hệ thống để xem xét sự tác động dây chuyền đến các yếu tố khác, thông qua đó có được các giải pháp duy trì được tính nhất quán của HTQLCL. Tính nhất quán bao gồm nhất quán theo chiều dọc giữa các cấp trong triển khai CSCL và nhất quán giữa các quá trình, bộ phận, yếu tố quản lý khác nhau trong hệ thống.

2.4.2.3      Hướng dẫn đánh giá

Để đánh giá hoạt động hoạch định HTQLCL, tiếp cận chung với chuyên gia đánh giá là phải xem xét ba yếu tố, bao gồm tiếp cận và phương pháp sử dụng cho hoạch định, kết quả (đầu ra của hoạch định), và hiệu quả của hoạch định (các kết quả đạt được).

Với hoạch định cho mục tiêu chất lượng, chuyên gia đánh giá thường xem xét các nội dung đây:

• Phỏng vấn lãnh đạo cấp cao, nhân sự quản lý về cơ sở cho việc lập kế hoạch nhằm thực hiện các mục tiêu chất lượng. Xem xét mối quan hệ và sự logic giữa mục tiêu cần đạt được, kết quả phân tích số liệu về thực trạng và các giải pháp, nguồn lực được đưa ra trong kế hoạch;
• Xem xét việc phân công trách nhiệm, xác định khung thời gian thực hiện các nội dung trong kế hoạch;
• Phỏng vấn nhân viên ở các cấp, bộ phận liên quan để xem xét nhận thức của họ về mục tiêu chất lượng, vai trò và khả năng đóng góp của họ với việc thực hiện mục tiêu (xem thêm 6.2.2);
• Xem xét các chỉ số và phương pháp theo dõi, xem xét, đánh giá mức độ thực hiện các mục tiêu chất lượng và những điều chỉnh được đưa ra;
• Xem xét các kết quả thực tế đạt được cho các mục tiêu chất lượng, các kết quả đạt được cho mục tiêu chất lượng kỳ trước (để đánh giá tính hiệu lực của quá trình thiết lập và quản lý MTCL).

Với yêu cầu về hoạch định chung HTQLCL, chuyên gia đánh giá có thể sử dụng các yêu cầu a) đến f) trong điều khoản 4.1 như những điểm kiểm tra trong quá trình đánh giá. Trong quá trình sử dụng các yêu cầu trong điều khoản 4.1, cần luôn xem xét việc hoạch định và kết quả, hiệu quả hoạch định với chính sách, thỏa mãn khách hàng (mục đích) và phòng ngừa rủi ro (tiếp cận).

Để kiểm tra khả năng duy trì sự nhất quán của HTQLCL khi hoạch định và/hoặc thực hiện các thay đổi, đánh giá viên có thể phỏng vấn các bộ phận liên quan về cách tiếp cận (thường là tiếp cận đa chức năng) trong lập kế hoạch và triển khai. Ngoài ra, việc kiểm tra thông tin về kết quả đạt được sau khi thực hiện các thay đổi trong quá khứ cũng giúp đánh giá viên xác định được tính hiệu lực việc duy trì sự nhất quán của hệ thống khi có thay đổi.

2.5       Trách nhiệm quyền hạn và trao đổi thông tin

2.5.1       Trách nhiệm và quyền hạn

2.5.1.1      Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo các trách nhiệm và quyền hạn được xác định và thông báo trong tổ chức”

2.5.1.2      Diễn giải và nhận xét

Xác định một cách rõ ràng, đầy đủ, nhất quán trách nhiệm và quyền hạn, một trong những đối tượng cơ bản của việc tiêu chuẩn hóa theo ISO 9000, giúp hình thành các “hành lang” để mỗi thành viên trong tổ chức có thể thực hiện công việc một cách cách có trách nhiệm và chịu trách nhiệm với kết quả.

Quá trình này cần đảm bảo mỗi quá trình, hoạt động trong HTQLCL có người chịu trách nhiệm, tránh những khoảng trống hoặc sự chồng chéo trong phân công trách nhiệm. Các trách nhiệm và quyền hạn cần xác định và phân công không chỉ cho các công việc diễn ra trong điều kiện bình thường, mà còn đặc biệt cần thiết với các tình huống bất thường, bao gồm các tình huống khẩn cấp. (xem thêm 4.1)

Kết quả đầu ra của quá trình xác định và phân công trách nhiệm, quyền hạn, tùy trong từng trường hợp, có thể là các ma trận trách nhiệm, mô tả công việc, hay quy chế tổ chức.

Trong quá trình phân tích công việc và xác định các trách nhiệm, quyền hạn, tổ chức cần đảm bảo việc xác định mối quan hệ giữa các quyền hạn và trách nhiệm thực hiện công việc được giao. Việc trao quyền hạn phải tương ứng với phân công trách nhiệm. Ngoài ra, mối quan hệ giữa trách nhiệm thực hiện các công việc và quyền hạn tương ứng của các công vệc có liên quan cũng cần được xác định và trao đổi trong tổ chức nhằm đảm bảo sự thông suốt của thông tin và tính liên tục của các quá trình.

2.5.1.3      Hướng dẫn đánh giá

Để xác định tính hiệu lực của việc xác định và trao đổi thông tin về trách nhiệm, quyền hạn trong tổ chức, chuyên gia đánh giá cần kết hợp xem xét cơ chế và tiếp cận của tổ chức trong việc phân công trách nhiệm và trao quyền hạn với xem  xét thực tiễn với những tình huống và trường hợp cụ thể.

Ở góc độ quản lý chung, chuyên gia đánh giá có thể phỏng vấn lãnh đạo cấp cao và nhân viên quản lý trong tổ chức về cách tiếp cận, cơ chế, công cụ được sử dụng cho việc xác định trách nhiệm và quyền hạn và trao đổi thông tin liên quan.

Để xác định mức độ triển khai việc xác định và phân công trách nhiệm, quyền hạn trên thực tế, chuyên gia đánh giá có thể xem xét các thông tin, tài liệu về phân công chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm theo các cấp từ trên xuống dưới, từ bộ phận xuống cá nhân để biết được tính thỏa đáng (đầy đủ) và nhất quán trong triển khai chức năng. Ngoài ra, trong quá trình đánh giá các quá trình cụ thể, những nội dung sau có thể được trao đổi, xem xét:

• Công việc này do ai thực hiện? Ai chịu trách nhiệm về việc đạt được hay không đạt được yêu cầu A (nào đó)?
• Ai là người chịu trách nhiệm đối với công việc tiếp theo? Hoặc với công việc trước đó?

Trong quá trình thực hiện công việc có thể gặp các trường hợp bất thường nào? Khi đó thì cần phải báo cáo cho ai có quyền hạn xử lý?

2.5.2       Đại diện của lãnh đạo

2.5.2.1      Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Lãnh đạo cao nhất phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức, ngoài các trách nhiệm khác, phải có trách nhiệm và quyền hạn sau

a)     đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì;

b)     báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng và về mọi nhu cầu cải tiến, và

c)     đảm bảo thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức được các yêu cầu của khách hàng.”

2.5.2.2      Diễn giải và nhận xét

Với việc triển khai chức năng quản lý chất lượng một cách hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng trách nhiệm chung về xây dựng, duy trì, cải tiến HTQLCL này và thúc đẩy nhận thức chung về chất lượng và thỏa mãn khách hàng được phân công một cách rõ ràng và hiệu quả cho một thành viên của ban lãnh đạo. Trong ISO 9001:2008, vị trí này được gọi là Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR). Nói một cách khác, QMR có vai trò quản lý Hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức. Điều này cũng tương tự như việc phân công một thành viên trong ban lãnh đạo phụ trách các lĩnh vực khác như nhân sự, hành chính, tài chính hay thị trường.

Thông thường, các trách nhiệm liên quan đến chức năng quản lý HTQLCL bao gồm:

• Điều phối, giám sát và thúc đẩy việc xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến HTQLCL và các quá trình của HTQLCL, trong đó có hoạt động đánh giá nội bộ (xem thêm 8.2.2) và xem xét HTQLCL (xem thêm 5.6),
• Tổng hợp và báo cáo về tình hình thực hiện HTQLCL, tính hiệu lực, hiệu quả, các nhu cầu cải tiến và cung cấp nguồn lực,
• Thúc đẩy nhận thức về chất lượng và thỏa mãn yêu cầu khách hàng trong tổ chức,
• Xây dựng và đề xuất các kế hoạch & mục tiêu quản lý chất lượng ngắn hạn, trung hạn của tổ chức,
• Liên hệ và trao đổi thông tin với các đối tác bên ngoài liên quan đến việc duy trì và cải tiến HTQLCL, bao gồm tổ chức chứng nhận, tổ chức tư vấn, đào tạo,...,
• Trực tiếp quản lý và phát triển nhóm đánh giá nội bộ và năng lực về quản lý chất lượng của các nhân sự chủ chốt trong HTQLCL. (xem thêm 6.2.2)

Tùy vào đặc điểm riêng của mỗi đơn vị mà vị trí này có thể là Trường phòng/Giám đốc quản lý chất lượng, Trưởng phòng đảm bảo chất lượng, Phó (tổng) giám đốc phụ trách chất lượng, trực tiếp (Tổng) Giám đốc hoặc một thành viên thích hợp khác trong ban lãnh đạo.

Cần lưu ý rằng vai trò và chức năng của vị trí này không giống với Trưởng phòng QC/KCS, và vì vậy, nếu lãnh đạo cao nhất chỉ định vị trí này là QMR thì cần đảm bảo làm rõ sự khác biệt về các vài trò và chức năng được bổ sung cho Đại diện lãnh đạo về chất lượng. Trong mọi trường hợp, tổ chức nên có quy định rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn của QMR được ban hành cùng với quyết định/thư chỉ định. Về hình thức, quy định này có thể là một bản mô tả công việc của QMR hay là một phần của quy định về chức năng nhiệm vụ của Ban/Nhóm ISO.... (xem thêm 5.5.1)

2.5.2.3      Hướng dẫn đánh giá

Việc đánh giá sự phù hợp và hiệu lực đối với yêu cầu của điều khoản 5.5.2, thông thường, yêu cầu chuyên gia đánh giá nội bộ xem xét với lãnh đạo cao nhất, với QMR và kết quả các công việc thực tế.

Thứ nhất, khi phỏng vấn lãnh đạo cấp cao, chuyên gia đánh giá nội bộ cần xem xét đến cơ chế mà lãnh đạo cấp cao “ủy quyền” cho QMR thực hiện các trách nhiệm được phân công (xem thêm phần Diễn giải và nhận xét), cũng như cách thức để lãnh đạo cấp cao cung cấp những nguồn lực, bao gồm năng lực, và khuôn khổ để QMR có thể hoàn thành các trách nhiệm của mình. Một số bằng chứng mà chuyên gia đánh giá nội bộ có thể chờ đợi bao gồm: sơ đồ HTQLCL với vị trí của QMR được xác định và có quan hệ báo cáo trực tiếp với lãnh đạo cao nhất, bản mô tả công việc của QMR với các trách nhiệm và quyền hạn được xác định, quy chế tổ chức và hoạt động của Ban ISO (trong đó có vị trí của QMR).

Thứ hai, trong quá trình xem xét với QMR, các nội dung dưới đây có thể hỗ trợ chuyên gia đánh giá nội bộ tìm hiểu và đánh giá sự phù hợp và mức độ hiệu lực của các hoạt động mà QMR triển khai trách nhiệm được phân công:

• Trách nhiệm và quyền hạn của QMR bao gồm những gì? Được quy định ở đâu?
• Kết quả hoạt động của HTQLCL được đánh giá thông qua các tiêu chí nào, được báo cáo đến lãnh đạo cao nhất ra sao?
• Phương pháp và kết quả đạt được khi QMR triển khai các nhiệm vụ được phân công? (sử dụng các điểm nêu trong phần Diễn giải và nhận xét làm cơ sở kiểm tra)?

Thứ ba, trong quá trình đánh giá tại các yếu tố và bộ phận khác nhau của HTQLCL, các chuyên gia đánh giá cần xem xét đến mối quan hệ giữa hoạt động của QMR và tình hình thực hiện HTQLCL của các yếu tố và bộ phận này.

2.5.3       Trao đổi thông tin nội bộ

2.5.3.1      Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo thiết lập các quá trình trao đổi thông tin thích hợp trong tổ chức và có sự trao đổi thông tin về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng.”

2.5.3.2      Diễn giải và nhận xét

Trao đổi thông tin nội bộ là một yếu tố quan trọng trong vận hành HTQLCL nhằm triển khai chính sách và đảm bảo hiệu lực của các quá trình, hướng đến việc đáp ứng yêu cầu và nâng cao thỏa mãn khách hàng. Đây là lý do yêu cầu về trao đổi thông tin nội bộ được đưa vào phần trách nhiệm của lãnh đạo trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

Trong HTQLCL, trao đổi thông tin nội bộ bao gồm hai nội dung: trao đổi thông tin tác nghiệp và trao đổi thông tin chiến lược (hiệu lực của HTQLCL).

Quá trình trao đổi thông tin tác nghiệp giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời câu hỏi cho sự tương tác của các quá trình, sự liên tục và hiệu quả của công việc. Nếu quá trình trao đổi thông tin tác nghiệp không được hoạch định và triển khai một cách có hiệu lực, các hoạt động tác nghiệp sẽ không thể được thực hiện, hoặc bị sai lỗi khi thực hiện (VD. thông tin về thay đổi yêu cầu sản phẩm từ khách hàng không được trao đổi một cách kịp thời và chính xác thì tổ chức có nhiều khả năng sẽ cung cấp các sản phẩm/dịch vụ không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng). Các yêu cầu của quá trình trao đổi thông tin tác nghiệp thường được các tổ chức xác định trong các quy trình tác nghiệp.

Quá trình trao đổi thông tin chiến lược (hiệu lực của HTQLCL) gắn với các chính sách, mục tiêu, kết quả theo dõi/đo lường cho việc theo đuổi chính sách và mức độ đạt được các mục tiêu, nhằm đảm bảo sự nhất quán về mặt nhận thức, tăng cường sự tham gia của mọi người và góp phần động viên, tạo động lực cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức. Tính hiệu lực của quá trình trao đổi thông tin chiến lược có thể không ảnh hưởng ngay đến các hoạt động tác nghiệp hằng ngày của tổ chức, nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành một một trường làm việc tích cực, hình thành văn hóa chất lượng và huy động được một cách đầy đủ sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức. Các yêu cầu của quá trình trao đổi thông tin chiến lược thường được các tổ chức xác định trong hệ thống báo cáo và tuyên truyền thông qua hệ thống Bảng tin & Góc thông tin kết quả (Dashboard).

2.5.3.3      Hướng dẫn đánh giá

Với ý nghĩa là một yếu tố mang tính hệ thống, chuyên gia đánh giá nội bộ chỉ có thể đưa ra kết luận về tính hiệu lực của các quá trình trao đổi thông tin nội bộ sau khi đã hoàn thành đánh giá toàn bộ phạm vi của HTQLCL.

Một cách cụ thể, để xem xét tính hiệu lực của các hoạt động trao đổi thông tin tác nghiệp, chuyên gia đánh giá nội bộ có thể xem xét các nội dung sau đây:

• Xem xét với lãnh đạo cao nhất về quan điểm và tiếp cận của tổ chức trong hoạch định và thực hiện quá trình trao đổi thông tin,
• Xem xét các đề xuất cải tiến của các bộ phận đến lãnh đạo cao nhất có liên quan đến việc trao đổi thông tin và những quyết định/hành động tiếp theo của tổ chức,
• Đặt các câu hỏi “để thực hiện công việc, anh/chị cần những thông tin gì, đến từ đâu, vào khi nào và bằng cách nào?”, “kết quả/thông tin này cần cho ai, được chuyển đi đâu, vào khi nào và bằng cách nào?”...,
• Xem xét kết quả phân tích sản phẩm không phù hợp, các khiếu nại khách hàng xem có các sự cố nào gắn với nguyên nhân về trao đổi thông tin,
• Xem xét cách thức tổ chức quản lý hệ thống thông tin (xem thêm 6.3).

Đối với hoạt động trao đổi thông tin chiến lược (về hiệu lực của HTQLCL), chuyên gia đánh giá nội bộ có thể xem xét các nội dung sau đây:

• Xem xét với lãnh đạo cao nhất về những thông tin được cho là phản ảnh kết quả thực hiện chiến lược và hiệu lực của HTQLCL, cũng như nhu cầu của các cấp quản lý đối với các thông tin này (hình thành đầu vào cho quá trình trao đổi thông tin),
• Xem xét với các nhân viên quản lý cấp trung gian về những thông tin gắn với hiệu lực của HTQLCL liên quan đến quá trình/bộ phận họ quản lý và cách thức các thông tin này được chia sẻ,
• Xem xét quá trình trao đổi thông tin về chính sách, mục tiêu, kết quả thực hiện mục tiêu, kết quả đánh giá và xem xét hệ thống,
• Xem xét các báo cáo, sự sẵn có và tính cập nhật của các thông tin trên Bảng tin/Góc thông tin kết quả,
• Phỏng vấn nhân viên trong tổ chức về mức độ nhận thức của họ về hiệu lực của HTQLCL.

2.6       Xem xét của lãnh đạo

2.6.1       Khái quát

2.6.1.1      Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng, để đảm bảo nó luôn thích hợp, thỏa đáng và có hiệu lực. Việc xem xét này phải đánh giá được cơ hội cải tiến và nhu cầu thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng, kể cả chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng.

Hồ sơ xem xét của lãnh đạo phải được duy trì (xem 4.2.4)”

2.6.1.2      Diễn giải và nhận xét

Lãnh đạo cao nhất là (những) người ra quyết định về việc lựa chọn ISO 9001:2008 làm mô hình quản lý chất lượng theo hệ thống của tổ chức. Việc lựa chọn này, thông thường, có xem xét đến thực trạng, chiến lược dài hạn và các nhu cầu ngắn hạn mà tổ chức phải theo đuổi và thỏa mãn. Nói một cách khác, quyết định lựa chọn việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 lãnh đạo cao nhất đưa ra với những mục đích cụ thể. Chính vì vậy, định kỳ lãnh đạo cao nhất phải xem xét Hệ thống quản lý này có giúp tổ chức đạt được những mục đích đã đề ra trong theo đuổi chiến lược dài hạn và giải quyết các nhu cầu ngắn hạn.

Việc xem xét này cần phải bao gồm sự thích hợp, tính thỏa đáng và mức độ hiệu lực của các yếu tố trong Hệ thống quản lý chất lượng như hoạch định chiến lược (với chính sách và mục tiêu chất lượng), hoạch định tác nghiệp (với các quy trình, quy định….), nhận thức và năng lực, việc thực hiện và kết quả đạt được. Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo quá trình xem xét HTQLCL hướng vào các quyết định và hành động nhằm cải tiến (sự thích hợp, tính thỏa đáng và mức độ hiệu lực) sản phẩm, quá trình và hệ thống. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào ba yếu tố cơ bản là: sự đầy đủ, chính xác và thích hợp của các thông tin đầu vào cho xem xét; quá trình xem xét, ra quyết định (cách thức, công cụ và thành phần); và cơ chế thúc đẩy triển khai các quyết định này trên thực tế.

Cũng cần phải lưu ý rằng, quản lý chất lượng là một phần không thể tách rời của quản lý tổ chức, và vì vậy, xem xét HTQLCL là một phần không thể tách rời khỏi quá trình xem xét hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh của tổ chức nói chung (và vì vậy, chu kỳ xem xét Hệ thống quản lý chất lượng cũng cần tương thích với chu kỳ xem xét hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung). Nếu không giải quyết thích hợp mối quan hệ này, hoạt động xem xét HTQLCL sẽ kém hiệu quả, thậm chí có thể trở thành hình thức, làm giảm hiệu quả hoạt động quản lý nói riêng và sản xuất kinh doanh nói chung.

2.6.1.3      Hướng dẫn đánh giá

Xem xét Hệ thống quản lý chất lượng bởi lãnh đạo cao nhất là một yếu tố quan trọng nhất quyết định tính thích hợp, thỏa đáng và có hiệu lực của Hệ thống quản lý chất lượng. Vì vậy, chương trình đánh giá nội bộ của tổ chức phải có những chú trọng thích hợp đến nội dung này trong quá trình hoạch định, chuẩn bị, thực hiện và theo dõi tiếp theo của đánh giá nội bộ yếu tố này của Hệ thống quản lý chất lượng.

Mặc dù ISO 9001:2008 yêu cầu tổ chức phải duy trì hồ sơ của quá trình xem xét của lãnh đạo, đánh giá nội bộ yếu tố này của HTQLCL không chì là việc xem xét hồ sơ được lưu lại của quá trình này. Để xem xét một cách đầy đủ và có thể đi đến kết luận và tính hiệu lực của hoạt động xem xét HTQLCL, chuyên gia đánh giá cần xem xét đến cách tiếp mà tổ chức sử dụng trong xem xét của lãnh đạo, quá trình thực hiện việc xem xét, và kết quả của việc xem xét.

Trước hết, chuyên gia đánh giá nội bộ cần phỏng vấn lãnh đạo cao nhất về tiếp cận mà tổ chức sử dụng cho việc xem xét HTQLCL để xác định sự phù hợp với mục đích của các yêu cầu liên quan trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Để hiệu quả, việc trong đánh giá quá trình xem xét của lãnh đạo, chuyên gia đánh giá cần đảm bảo sự liên kết của quá trình này với quá trình quản lý chính sách và mục tiêu chất lượng. Các câu hỏi như “Làm thế nào để lãnh đạo tổ chức biết được mức độ mà HTQLCL giúp theo đuổi chính sách và đạt được các mục tiêu chất lượng?”, hay “Mục đích của tổ chức trong việc áp dụng HTQLCL theo ISO 9001:2008 là gì và làm thế nào để lãnh đạo tổ chức biết các mục đích này có đạt được trong thực tế?” sẽ cung cấp cho chuyên gia đánh giá rất nhiều điều về mục đích và cách tiếp cận của lãnh đạo cao nhất trong xem xét HTQLCL.

Một lần nữa, chuyên gia đánh giá nội bộ cần tránh việc quá tập trung vào xem xét hồ sơ được lưu trữ và cung cấp phục vụ cho đánh giá nội bộ. Trong quá trình xem xét các hồ sơ này chuyên gia đánh giá nên sử dụng các câu hỏi như “Lãnh đạo tổ chức đánh giá như thế nào về sự thích hợp của HTQLCL và khả năng thích ứng của nó với những thay đổi trong tổ chức?”, hay “Theo lãnh đạo tổ chức thì điểm hạn chế đáng quan tâm nhất hiện nay của HTQLCL là gì?”. Ngoài ra, việc liên hệ và xác nhận những thông tin thu nhận được từ xem xét hồ sơ và phỏng vẫn lãnh đạo cao nhất với thực tiễn mà chuyên gia đánh giá trải nghiệm ở các bộ phận/quá trình liên quan cũng cung cấp những cơ sở đáng tin cậy để đánh giá tính hiệu lực của quá trình xem xét HTQLCL.

Khi xem xét đến “chu kỳ’ xem xét Hệ thống quản lý chất lượng, chuyên gia đánh giá nội bộ cần xem xét tính thích hợp và thỏa đáng của quá trình xem xét mà tổ chức đã hoạch định. Thông thường, các tổ chức được khuyến nghị là “chu kỳ” này không nên kéo dài quá 1 năm (12 tháng).  

2.6.2       Đầu vào của việc xem xét

2.6.2.1      Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

Đầu vào của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm thông tin về

a)     kết quả của các cuộc đánh giá,

b)     phản hồi của khách hàng,

c)     việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của sản phẩm,

d)     tình trạng của các hành động khắc phục và phòng ngừa,

e)     các hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước,

f)      những thay đổi có thể ảnh hưởng đến hệ thống quản lý chất lượng, và

g)     các khuyến nghị về cải tiến

2.6.2.2      Diễn giải và nhận xét

Để lãnh đạo cao nhất có thể xem xét một cách tổng thể cho một giai đoạn của Hệ thống quản lý chất lượng, quản lý các bộ phận và những người có trách nhiệm tổng hợp, báo cáo cần thực hiện việc xem xét quá trính áp dụng những yếu tố của Hệ thống quản lý chất lượng tại bộ phận của mình, chức năng do mình phụ trách. Những kết quả tổng hợp và báo cáo này sẽ là đầu vào cho hoạt động xem xét của lãnh đạo cao nhất. Như đã phân tích trong Phần 2.6.1.1, sự hiệu quả của hoạt động xem xét Hệ thống quản lý chất lượng phụ thuộc vào sự đầy đủ, chính xác, đáng tin cậy và thích hợp cho mục đích xem xét của các yếu tố đầu vào.

Điều khoản 5.6.2 của tiêu chuẩn ISO 9001 đã chỉ ra một cách rõ ràng những yếu tố đầu vào cần thiết (tối thiểu) cho việc xem xét của lãnh đạo. Tuy nhiên, tổ chức cũng cần hoạch định một cách cụ thể các thông tin, trách nhiệm, thời gian, cách thức tổng hợp, phân tích và báo cáo các yếu tố đầu vào này đến hoạt động xem xét của lãnh đạo. Ngoài ra, xem xét Hệ hống quản lý chất lượng được thực hiện một cách tổng thể cho cả một giai đoạn (chu kỳ xem xét), mà không phải là tập trung vào những vấn đề sự vụ cụ thể. Chính vì vậy, các thông tin đầu vào cần được tổng hợp, phân tích và trình bày ở dạng thuận lợi cho việc xem xét và ra quyết định (thông qua việc sử dụng các công cụ thống kê, phân tích hỗ trợ ra quyết định).

Trong số các yếu tố đầu vào, “việc thực hiện quá trình” cần được lưu ý đặc biệt khi hoạch định quá trình xem xét Hệ thống quản lý chất lượng. Trong khi các yếu tố khác thường liên quan đến một bộ phận nhất định (ví dụ “kết quả của các cuộc đánh giá” liên quan đến bộ phận đảm bảo chất lượng, “phản hồi khách hàng” liên quan đến kinh doanh hoặc đảm bảo chất lượng, …) thì yếu tố này liên quan đến tất cả các bộ phận chức năng, đặc biệt là các bộ phận chức năng gắn với quá trình tạo sản phẩm. Tổ chức cần làm rõ “việc thực hiện quá trình – process performance” được hiểu như thế nào và thể hiện thông qua những thông tin gì. Thông thường, yếu tố đầu vào này chỉ thực sự rõ ràng và sẵn sàng cho xem xét khi được tổng hợp, phân tích và đánh giá dựa trên hệ thống các chỉ số hoạt động trong yếu (key performance indicator) được thiết lập cho các quá trình của tổ chức. (xem thêm 5.4.1)

2.6.2.3      Hướng dẫn đánh giá

Trong đánh giá theo điều khoản 5.6.2, công việc của chuyên gia đánh giá nội bộ không đơn thuẩn chỉ là kiểm tra xem lãnh đạo cao nhất của tổ chức đã xem xét đủ cả bảy (7) yếu tố đầu vào hay chưa. Quan trọng hơn, chuyên gia đánh giá nội bộ cần xem xét đến cách thức mà việc tổng hợp, phân tích, báo cáo và xem xét các yếu tố đầu vào được phân công trách nhiệm, lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát. Sự kết hợp giữa việc xem xét với lãnh đạo cao nhất (về thông tin mà lãnh đạo cao nhất nhận được, đánh giá của lãnh đạo cao nhất từ thông tin này) và xem xét với những người chịu trách nhiệm báo cáo (về thông tin mà họ tổng hợp, báo cáo và đánh giá của họ từ những thông tin này) sẽ giúp chuyên gia đánh giá có cái nhìn sát thực về tính quá trình và hiệu lực của hoạt động chuẩn bị các yếu tố đầu vào cho xem xét.

Ngoài ra, chuyên gia đánh giá nội bộ cũng cần tập trung vào mục đích của việc xem xét từng yếu tố để xác định được những yêu cầu mà đầu vào cho xem xét phải đáp ứng. Việc xác định rõ được các mục đích này sẽ giúp cho tổ chức biết được cần các thông tin gì cho mỗi yếu tố đầu vào và cần sử dụng công cụ nào để tổng hợp và phân tích thông tin. Ví dụ, nếu lãnh đạo cao nhất của tổ chức quan tâm đến kết quả các cuộc đánh giá ở khía cạnh phân bố theo các chức năng, chuyên gia đánh giá sẽ trông chờ một báo cáo thể hiện phân bố này (ở dạng một biểu đồ hình quạt hay biểu đồ Pareto chẳng hạn).

2.6.3       Đầu ra của việc xem xét

2.6.3.1      Trích dẫn yêu cầu của ISO 9001:2008

“Đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm mọi quyết định và hành động liên quan đến

a)     việc cải tiến hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến các quá trình của hệ thống,

b)     việc cải tiến sản phẩm liên quan đến các yêu cầu của khách hàng, và

c)     nhu cầu về nguồn lực.”

2.6.3.2      Diễn giải và nhận xét

Hoạt động xem xét Hệ thống quản lý chất lượng cần đảm bảo hướng vào các quyết định và hành động. Quá trình này chỉ được coi là có hiệu lực và đóng góp vào lợi ích của tổ chức khi đưa ra được những quyết định về tính thích hợp, thỏa đáng và hiệu lực của Hệ thống cũng như các hành động nhằm cải tiến quá trình, hiệu lực của Hệ thống, chất lượng sản phẩm, và những nhu cầu về nguồn lực. Nói một cách khác, lãnh đạo cao nhất xem xét toàn bộ các khía cạnh của Hệ thống quản lý chất lượng (xem thêm 2.6.2) và đánh giá về tình trạng của các khía cạnh này về mặt tính thích hợp, sự thỏa đáng và mức độ hiệu lực. Thông thường, tất cả các nội dung được đánh giá là chưa thích hợp, chưa thỏa đáng và/hoặc hiệu lực thấp cần được triển khai theo đuổi tiếp theo bằng hành động khắc phục, phòng ngừa hoặc cải tiến.

Mặc dù tiêu chuẩn đề cập đến việc xem xét là trách nhiệm của lãnh đạo cao nhất, quá trình xem xét Hệ thống quản lý chất lượng là một nỗ lực đa chức năng, thường được thực hiện thông qua việc xem xét bởi một nhóm bao gồm lãnh đạo cao nhất và quản lý các cấp, bộ phận chức năng.

Mặc dù tiêu chuẩn ISO 9001 không chỉ ra cụ thể loại hồ sơ nào trong hoạt động xem xét của lãnh đạo cần được duy trì, thông thường các quyết định và những hành động được đưa ra từ quá trình xem xét Hệ thống quản lý chất lượng được lập và duy trì hồ sơ. (xem thêm 4.2.4) Đầu ra của hoạt động xem xét có thể ở dạng một biên bản với những nội dung cần triển khai và/hoặc một kế hoạch hành động. Trong một số trường hợp, các đánh giá và quyết định này cũng có thể được thể hiện ở dạng hành động khắc phục/phòng ngừa hoặc dự án cải tiến.

Hệ thống quản lý chất lượng là một phần của quản lý sản xuất kinh doanh và có liên quan chặt chẽ đến quản lý chiến lược của tổ chức, chính vì vậy các đầu ra của xem xét của lãnh đạo cũng cần cung cấp các đầu vào đầy đủ và kịp thời cho xem xét và những điều chỉnh đối trong chiến lược sản xuất kinh doanh. (xem thêm 5.3, và 5.4)

2.6.3.3      Hướng dẫn đánh giá

Trong đánh giá điều khoản 6.5.3, bằng cách kết hợp giữa xem xét hồ sơ và kết quả thực tế với phỏng vẫn lãnh đạo cao nhất và cán bộ quản lý, các chuyên gia đánh giá nội bộ có thể xem xét đến các nội dung sau đây:

• Sự nhất quán giữa các nhận định của lãnh đạo cao nhất và nhân viên quản lý về sự thích hợp, tính thỏa đáng và mức độ hiệu lực của từng khía cạnh cũng như tổng thể Hệ thống quản lý chất lượng,
• Sự nhất quán giữa các nhận định này với những thông tin đầu vào được cung cấp đến hoạt động xem xét,
• Sự nhất quán giữa các hành động được cho là cần thiết để cải tiến quá trình, hệ thống và sản phẩm với những nhận định của lãnh đạo cao nhất và nhân viên quản lý,
• Cách thức được sử dụng cho việc hoạch định, triển khai các quyết định và hành động của lãnh đạo cao nhất, (xem thêm 5.4.2; 8.5.2; 8.5.3)
•  Sự sẵn có và đầy đủ của các hồ sơ xem xét Hệ thống quản lý chất lượng. (xem thêm 4.2.4)

Ngoài ra, chuyên gia đánh giá cũng cần tìm hiểu và xác định những giá trị gia tăng mà hoạt động xem xét đã mang lại cho Hệ thống quản lý chất lượng nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Hãy xem những lần xem xét Hệ thống quản lý chất lượng trước đây đã mang lại lợi ích gì cho tổ chức; những gì đã được cải tiến, điều chỉnh sau khi xem xét.

(Chuyên gia tư vấn P&Q).

Posted in: dien giai tieu chuan ISO 9001,giai ma tieu chuan ISO 9001:2008,ISO 9000 la gi,lanh dao lam gi?,trach nhiem cua lanh dao,vai tro cua lanh dao