Vũ khí xây dựng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam ngày nay

1. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

Việt nam đang bước qua ngưỡng cửa WTO. Đường đi đến WTO đã rất gian truân và đầy hầm hố và chông gai. Vào được WTO rồi thì việc duy trì sự phát triển kinh tế theo định hướng “Dân giầu, nước mạnh, xã hội công bằng và văn minh..” trong thị trường này lại càng khó hơn. Tuy nhiên vẫn còn tốt hơn là đứng bên lề sự phát triển của nhân loại.

Đã vào rồi thì phải thắng. Vì đây là mặt trận cuối cùng trong quá trình dành độc lập, tự do, hạnh phúc mà Bác Hồ đã dẫn dắt chúng ta trong suốt thế kỷ vừa qua.

Vũ khí cho cuộc chiến tranh này là trí tuệ và tính kiên cường bẩm sinh của mỗi người được bồi dưỡng và khai thác cho mục đích phát triển và quản lý các doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp tư nhân được công nhận là động cơ phát triển kinh tế và xã hội có hiệu quả nhất của nhân loại. Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp lại tuỳ thuộc vào khả năng duy trì một hạ tầng cơ sở thích hợp và một sân chơi bằng phẳng do Chính quyền cung cấp và kiểm soát.

Phát huy khả năng lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp phải đi đôi với việc nâng cao hiệu lực và hiệu quả của guồng máy chính quyền và cơ quan lập pháp. Thoạt nhìn vào thì thấy việc này quá to lớn và hầu như không thể làm được. Trong thực tế thì việc này nằm trong tầm tay của chúng ta, nếu có sự đồng tâm nhất trí của mọi người, nhất là những người nắm vai trò lãnh đạo và quản lý trong từng tổ chức liên quan.

Lý do cho sự lạc quan này là vì chúng ta đã có cách làm tốt việc này, và cách làm này không khó học và không khó áp dụng. Sự thực chúng ta đã áp dụng tốt một phần phương cách này và đạt được những thành quả to lớn, mặc dù chưa phát huy được toàn thể hiệu quả, và chính bản thân phương cách này cũng cần được điều chỉnh. Chúng ta đang đề cập đến vấn đề áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 trong doanh nghiệp và trong hành chánh nhằm nhận biết các yếu tổ đảm bảo thắng lợi.

2. XEM XÉT QUÁ TRÌNH

Sau 11 năm, kể từ Hội nghị Chất lượng Việt Nam lần đầu tiên được tổ chức tại Hà Nội tháng 8 năm 1995, gần 3000 doanh nghiệp Việt Nam đã lấy được chứng chỉ ISO 9000 và 14000. Gần đây, tháng 6 năm 2006, Quyết định 144 của Thủ Tướng Chính phủ đòi hỏi tất cả các cơ quan hành chính phải hoàn tất xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9000 trước năm 2010 nói lên quyết tâm cải tiến hiệu lực và hiệu quả quản lý hành chính công. Các tổ chức công và tư đã đi vào cuộc chiến. Vũ khí chủ lực đã được các tổ chức công và tư chọn lựa là xây dựng và áp dụng có hiệu quả một hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo các qui định của Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.

Vì chúng ta đang đặt tất cả các quả trứng mà ta có vào một rổ nên cần xem xét sự an toàn của rổ trứng. Chúng ta có đặt lòng tin sai chỗ không?

Chúng tôi đã khẳng định rằng chúng ta đã không sai lầm trong việc chọn việc xây dựng HTQLCL theo ISO 9000 làm phương tiện xây dựng chất lượng quản lý vào các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là trong những doanh nghiệp mà khái niệm về quản lý chưa đựơc phát triển. Đồng thời chúng ta đã nhận biết những thiếu sót trong việc triển khai HTQLCL trong các xí nghiệp đã đạt chứng nhận ISO 9000. Những thiếu sót này có thể khắc phục được nếu có sự quyết tâm của tổ chức. Cách thức khắc phục đã được báo cáo trong các Diễn đàn Năng suất và Chất lượng trong mấy năm qua (xem phụ lục).

Vì Việt Nam đã chọn vũ khí chất lượng để làm nền tảng cho việc xây dựng khả năng cạnh tranh khi đi vào WTO nên cần xem xét lại ý nghĩa “Chất lượng” trong môi trường toàn cầu hoá này, đó là nội dung của chương 3 kế tiếp.

3. CHẤT LƯỢNG TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU HOÁ

3.1 Đặc tính môi trường

Chúng ta sống trong một thế giới có những đặc tính sau đây

• Nền Kinh tế được Toàn cầu hoá

Việc Toàn cầu hoá nền Kinh tế mở đường cho các cơ hội kinh doanh mới và cùng lúc đặt doanh nghiệp vào thế cạnh tranh nhiều hơn hết, cả thị trường trong nước và quốc tế. Sản phẩm chế biến cho thị trường nội địa tại các quốc gia đang phát triển bây giờ đang bị cạnh tranh bởi các sản phẩm nhập khẩu cùng loại, cùng giá hay rẻ hơn.

• Cạnh tranh quốc tế về đầu tư và việc làm

Sự luân chuyển vốn đầu tư dễ dàng hơn có nghĩa là cơ hội việc làm sẽ được tạo ra tại các quốc gia hay khu vực có môi trường kinh doanh và nền kinh tế hấp dẫn nhất. Ngày nay sản phẩm không còn được sản suất trọn gói ở một địa điểm mà được tạo thành bởi sự lắp ghép các thành phần và bộ phận được sản suất từ nhiều nơi hay tại quốc gia khác nhau trên thế giới. Việc mua hàng từ bên ngoài trở thành thường xuyên chứ không còn là một ngoại lệ như trước kia. Sự kiện này dẫn đến nạn thất nghiệp hay bán thất nghiệp ở mọi nơi, không chỉ trong các quốc gia nghèo hay đang phát triển.

• Người tiêu dùng khó tính hơn và đòi hỏi nhiều hơn.

Việc tiếp thị toàn cầu và quảng cáo khiến cho thời trang và kiểu cách phổ biến tràn lan nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin đại chúng.Người tiêu dùng không còn sẵn sàng chấp nhận thiệt thòi và bỏ cuộc trong việc đòi bồi thường thiệt hại từ việc sử dụng dịch vụ và sản phẩm từ nhà cung cấp, bất kể xuất xứ. Xã hội đặc biệt quan tâm đến tác dụng y tế, sức khoẻ, bao gồm tác dụng môi trường.

• Các điều kiện môi trường và áp lực của người tiêu dùng.

Sự thoái hoá về điều kiện môi trường và áp lực tăng lên của người tiêu dùng trong thị trường đòi hỏi các Sản phẩm và Dịch vụ phải thân thiện với Môi trường trong suốt chu kỳ cuộc sống, từ việc thu thập nguyên vật liệu, thông qua sản xuất, tiêu dùng và thanh lý.

3.2 Tính cách đa dạng của chất lượng.

Trong môi trường toàn cầu hoá mô tả trên, “chất lượng” làm thoả mãn yêu cầu và mong đợi của khách hàng không còn giới hạn vào đặc tính truyền thống như:

• Q: hay phù hợp với các yêu cầu công dụng của khách hàng;
• C: giá cả phù hợp, cạnh tranh;
• S: giao hàng đúng số lượng và kịp thời.

Muốn được khách hàng ưa chuộng và mua sản phẩm/dịch vụ do mình cung cấp, tổ chức phải quan tâm đến các yếu tố khác như:

• Đạo đức kinh doanh
• Trách nhiệm công dân, xã hội
• Bảo vệ môi trường
• An toàn cho nhân viên và cộng đồng

Doanh nghiệp phải chứng tỏ sự quan tâm đúng mực vào những điều trên thông qua các hoạt động kinh doanh và thao tác của bản thân.

Hình 3-2 cho thấy các cấp Quản lý Doanh nghiệp vận hành các quá trình để biến các nguồn lực thành sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong đợi nhằm thoả mãn nhu cầu và mong đợi của họ. Nhờ vậy mà doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện có và tạo ra được khách hàng mới để duy trì sự thịnh vượng và tăng trưởng lâu bền.

Rất tiếc là khi các quá trình này không được xây dựng và thực hiện một cách có hiệu quả hoặc được thực hiện sai mục đích, sẽ tạo ra nguy hại to lớn tới đối với Môi trường, Sức khoẻ, An toàn, Trật tự xã hội...

Một cách đảm bảo sự phù hợp của đầu ra của các quá trình kinh doanh đối với khách hàng là xây dựng và áp dụng một hệ thống quản lý theo ISO 9000 (nay là ISO 9001:2000).

Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 khuyến khích tổ chức phân tích nhận biết các quá trình cần thiết để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và yêu cầu chế định. Khi khách hàng vừa lòng họ sẽ trở lại, khi các qui định pháp luật và chế định được tuân thủ thì tổ chức được xã hội cho phép tồn tại và tăng trưởng.

Hệ thống quản lý tài liệu của ISO 9001:2000 qui định cách thức tác nghiệp cụ thể cho các hoạt động doanh nghiệp - các quá trình - và văn bản hoá chúng để làm bằng chứng cho việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn và của tổ chức. Chất lượng cho khách hàng, An toàn sức khoẻ cho Cán bộ công nhân viên, Vệ sinh thực phẩm cho người tiêu dùng và tác động lên môi trường đều bị ảnh hưởng bởi cách thức tiến hành các công việc thường ngày của nhân viên hoặc là tác động đầu ra của các quá trình này.

Để đáp ứng yêu cầu chất lượng đa dạng trên, doanh nghiệp được khuyến khích xây dựng nhiều hệ thống quản lý riêng biệt cho chất lượng (ISO 9001:200), cho môi trường (ISO 14001), an toàn và sức khoẻ (OHSAS 18001), vệ sinh và an toàn thực phẩm (HACCP), trách nhiệm xã hội (SA 8000). Trong thực tế các khía cạnh trên đều phát sinh từ các hoạt động của doanh nghiệp, và không có tổ chức nào làm một việc nhiều lần để đáp ứng yêu cầu riêng lẻ của các tiêu chuẩn, vậy thì tại sao phí tiền xây dựng và chứng nhận nhiều hệ thống? Có lẽ lý do chính vẫn là “khách hàng đòi hỏi”, và như vậy ta phải làm. Điều mà ít người nhận ra được là khi một doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của các tiêu chuẩn trên thì đồng thời đạt được năng suất và chất lượng cao nhất mà khả năng công nghệ có thể mang lại.

Cốt lõi của vấn đề đảm bảo chất lượng là phát hiện các sai lỗi, khuyết tật và khắc phục chúng. Ngoài việc đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp chú trọng vào khách hàng và phấn đấu tạo sự thoả mãn cho họ, ISO 9000 nhận biết các mối rủi ro trong các quá trình chủ chốt của doanh nghiệp – các yêu cầu của tiêu chuẩn - và đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng bằng cách xây dựng biện pháp kiểm soát vào trong thủ tục thao tác, ngăn ngừa các sai lỗi và phát hiện chúng khi xảy ra. Nguyên tắc nhận biết và đánh giá rủi ro này áp dụng cho tất cả các hệ thống quản lý (HTQL) tiêu chuẩn hoá khác như HACCP (nay là ISO 22000), OHSAS 18001 và ISO 14001 (Môi trường). Cơ sở để nhận biết mối nguy và đánh giá rủi ro là xem xét toàn dòng chuỗi hoạt động của doanh nghiệp. Không có lý do gì khi đánh giá rủi ro về một khía cạnh, như môi trường chẳng hạn, mà lại không đồng thời xem xét về khiá cạnh vệ sinh và an toàn hay rủi ro về chất lượng cho một hoạt động nhằm xây dựng cách thức làm việc có hiệu lực và hiệu quả nhất cho công tác đó và đồng thời đáp ứng các yêu cầu ứng dụng của tất cả các tiêu chuẩn khác. Mọi tiêu chuẩn đều nhấn mạnh khiá cạnh cải tiến liên tục trên cơ sở phân tích dữ liệu thực tế đối với sản phẩm và quá trình.

Doanh nghiệp Việt Nam không nên theo đường mòn của các quốc gia đã phát triển bằng cách xây dựng và xin chứng nhận cho từng tiêu chuẩn. Các doanh nghiệp đã có chứng chỉ HTQLCL theo ISO 9000 có thể rà soát các hoạt động của mình và bổ sung xây dựng các biện pháp kiểm soát đảm bảo an toàn sức khoẻ, môi trường, an toàn thực phẩm v.v.. dựa trên kết quả phân tích chỉ số rủi ro theo các tiêu chuẩn quốc tế liên quan, và xây dựng các biện pháp kiểm soát vào qui trình thao tác của HTQLCL.

Các kỹ thuật Phân tích Cách hỏng hóc và Tác động (FMEA), Đo lường Rủi ro (Risk Assessement) và Job Breakdown - Phân nhỏ công việc thành các bước quan trọng để nhận biết điểm chính - Key Points - của TWI giúp tổ chức nhận biết các mối rủi để có biện pháp kiểm soát. Các kỹ thuật trên áp dụng cho các quá trình và thao tác đã được hình thành hoặc đang được thực hiện. Đây là cách đi ngược để đảm bảo lợi ích cho khách hàng đã được xây dựng vào sản phẩm và quá trình không bị làm mất đi.

Kỹ thuật QFD - Triển khai chức năng chất lượng, thường được biết dưới dạng “Ngôi nhà chất lượng” liên kết giữa những lợi ích mà khách hàng mong đợi với đặc tính thiết kế của sản phẩm cũng như kế hoạch tạo sản phẩm này. Đây là hướng “đi xuôi”, đảm bảo sản phẩm mà tổ chức muốn cung cấp cho thị trường quả thực mang lại những lợi ích mà khách hàng mong đợi.

Những kỹ thuật trên có thể được đào tạo và tiếp thu nhanh chóng bởi các cấp cán bộ công nhân viên, và khi áp dụng có thể giúp xây dựng các quá trình ổn định và có hiệu lực. Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) đã có sẵn những khoá đào tạo cho tất cả các công cụ trên.

4. ISO 9000 VÀ HƠN NỮA

4.1. Bổ sung “Quá trình khách hàng” vào HTQLCL

ISO 9000 và các hệ thống quản lý được tiêu chuẩn hoá chỉ có thể xây dựng được cho các hoạt động hiện hành, nhằm đảm bảo sự ổn định thành quả hàng ngày cho tổ chức. Phần thứ hai là cải tiến hiệu lực và hiệu quả của các quá trình này thông qua việc khắc phục những sai sót và khuyết tật tồn tại.

Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 không yêu cầu phải xây dựng sẵn các quá trình để giúp tổ chức phát hiện và thích nghi với những thay đổi đột suất về môi trường kinh doanh, công nghệ hay thị hiếu của khách hàng. Mặc dù việc đo lường sự thoã mãn của khách hàng, thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng và xem xét của lãnh đạo cũng hé mở phần nào nhu cầu thích ứng với môi trường bên ngoài.

Thêm vào nữa, lý thuyết về chất lượng có vẻ cho rằng nếu ta nhận biết chính xác được nhu cầu và ước muốn của khách hàng, thiết kế sản phẩm thích hợp và tạo ra sản phẩm đáp ứng chuẩn mực thiết kế thi khách hàng đương nhiên sẽ hài lòng. Điều này không hoàn toàn đúng, nếu ta nhận thức được tính cách đa dạng của “chất lượng” hay sự hài lòng của khác hàng trong thị trường toàn cầu hoá. Trong mọi tình huồng, khách hàng chỉ thoả mãn với sản phẩm/dịch vụ được cung cấp nếu họ có thể biến đặc tình chất lượng của sản phẩm thành các lợi ích và giá trị mà họ mong đợi. Nói cách khác, “chất lượng được xây dựng vào sản phẩm” chỉ biến thành “chất lượng do khách hàng nhận biết – quality perceived by customer” thông qua một “Quá trình Khách hàng – Customer process”. Quá trình này giúp cho khách hàng nhận biết và hưởng được các lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ mang lại. Quá trình khách hàng (QTKH) là cầu nối giữa doanh nghiệp và thế giới bên ngoài, liên quan đến các vấn đề như thương hiệu, uy tín, tương quan xã hội và hỗ trợ lãnh đạo trong việc xem xét về khái niệm kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Trong bối cảnh thị trường toàn cầu hoá, QTKH còn quan tâm đến việc quản lý kết nối các khâu trong chuỗi cung cấp (supply chain) nhằm đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng từ nhiều nguồn cung cấp, có thể từ nhiều quốc gia trên thế giới. (Xem hình 3.2). Tiêu chuẩn ISO 22000 - Hệ thống An toàn Thực phẩm, qui cho tổ chức trách nhiệm truyền thông này trong toàn chuỗi cung cấp thực phẩm – food supply chain.

Những doanh nghiệp đã xây dựng QTKH vào HTQL là những tổ chức mà tiếng nói của khách hàng được lắng nghe và là cơ sở làm tất cả những quyết định bên trong tổ chức.

4.2. Chủ quá trình và cơ cấu tổ chức.

Các hoạt động của doanh nghiệp đều được tổ chức theo hàng dọc, theo chức năng hay phòng ban. ISO 9000 là một hệ thống được xây dựng theo lối tiếp cận quá trình theo hàng ngang để tạo ra những thành quả mà tổ chức cần đạt được nhằm đảm bảo sự thoả mãn khách hàng và duy trì sự phát triển bền vững. Những quá trình này đều bắt đầu từ nhận biết yêu cầu của một nhóm khách hàng (nội/ngoại) và cung cấp sản phẩm/dịch vụ thoả mãn nhóm khách hàng này. Chủ các quá trình này (process owner) là người hay phòng ban nhận yêu cầu của khách hàng và có trách nhiệm theo dõi đảm bảo sự thoả nãm khách hàng. Các quá trình này đòi hỏi sự đóng góp từ nhiều phòng ban, thông qua những khâu hay các quá trình con. Tương quan giữa chủ quá trình mẹ và người phụ trách các khâu hay quá trình con là tương quan “nhà cung ứng và khách hàng”. Tổ chức cần giảm thiếu số lượng các khâu để đảm bảo chất lượng và rút ngắn thời gian chu kỳ quá trình. Điều này đòi hỏi sự đa năng hoá nhân viên của tổ chức, tạo ra các cơ cấu tổ chức phù hợp, ít cấp bậc và gần khách hàng hơn.

4.3. Quản lý quá trình theo PDCA

Một nguyên nhân chính đưa đến sự kém hiệu lực và hiệu quả của các HTQLCL là các chủ quá trình không áp dụng chu trình PDCA để tiến hành công việc.

• P là PLAN - Hoạch định. Nhận biết những điều cần được làm, trình tự của chúng, các nguồn lực cần thiết, bao gồm qui định cách thức theo dõi và đo lường quá trình và sản phẩm (điều 7.1 “Hoạch định việc tạo sản phẩm” của ISO 9001:2000). Đối với công việc thường ngày thì đây là “qui trình” chất lượng. Đối với các dự án hay công việc mới hay đột suất thì chỉ cần làm một checklist về những gì cần được làm theo thời gian cũng như qui trách nhiệm tiến hành. Hoạt động này đáp ứng cùng lúc hai yêu cầu 7.1 và 7.5.1 (Kiểm soát Sản xuất và cung cấp dịch vụ) của ISO 9001:2000
• D là DO - Làm là giai đoạn huy động và sử dụng các nguồn lực để thực hiện kế hoạch hành động đã được nhận biết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Thường ra, DO đòi hỏi việc Đào tạo nhân viên và sắp xếp phương tiện, cung cấp vật liệu và các điều kiện cần thiết cho việc thao tác, sản xuất. Những hoạt động này đôi khi cần được kiểm soát, sử dụng PDCA cho từng hoạt động. lại dùng cheklist?
• C là CHECK - Kiểm tra là theo dõi tiến độ công việc và kiểm tra về sự phù hợp của sản phẩm cũng như tiến hành các thủ tục “Kiểm soát sản phẩm không phù hợp”. Mục đích là làm cho các khuyết tật được nhận biết và xử lý. Khi một loại khuyết tật tái phát hiện thì phải có hành động khắc phục nhằm loại bỏ nguyên nhân gốc và tránh sự tái diễn.

Phát hiện ra được các điểm không phù hợp,các sai lỗi,sự thiếu sót hay bất mãn để giải quyết là khởi điểm của việc cải tiến.

Việc áp dụng các kỹ thuật cải tiến, bao gồm cả những kỹ thuật tân tiến nhất như 6 Sigma, mà không dựa trên các dữ liệu cụ thể về khuyết tật thu thập từ các hoạt động theo dõi và đo lường các quá trình và sản phẩm của HTQLCL theo ISO 9000, thường không mang lại các lợi ích thiết thực cho tổ chức hay tăng cường sự thoả mãn của khách hàng cũng như khả năng cạnh tranh cho tổ chức.

• A là ACTION - Sau khi công việc đã được thực hiện xong, cần suy ngẫm lại từng bước – Plan, Do, Check để tìm cách làm có hiệu quả hơn cho lần tới. Đây là công đoạn cuối : A hay Action là khâu cải tiến của PDCA.

Singapore mời các chuyên gia Nhật Bản như ông Hajame SUZUKI, triển khai áp dụng PDCA vào trong các doanh nghiệp từ năm 1984 và không ngừng cho đến ngày nay. Có lẽ là một điều mà các nhà quản lý Việt Nam cần suy ngẫm!

Khi áp dụng chu trình PDCA cho các công việc, người phụ trách công việc tiền hành các chức năng quản lý cần thiết để đạt được thành quả dự kiến.

Lấy một thí dụ: Chỉ vì không làm một checklist để đảm bảo có đây đủ các thiết bị, vật tư và dụng cụ cần thiết mà một toán kỹ thuật viên bảo dưỡng giàn khoan đã phải nằm dài 2 tuần ngoài biển chờ đợi chuyến bay trực thăng tiếp viện. Có lẽ mọi người đều có thể mường tượng ra được sự thất vọng của lãnh đạo công ty và sự thiệt hại cho khách hàng!

Việc phân công trách nhiệm cho các công đoạn khi áp dụng PDCA vào công việc được trình bầy trong hình 4.3 dưới đây:

Các vấn đề an toàn, hiệu quả của công việc đều bắt nguồn từ thất bại trong việc xây dựng và áp dụng PDCA cho công việc tại hiện trường.

Rất tiếc, chính vì tính cách cơ bản và dễ học của công cụ này mà PDCA ít khi được để ý đến trong phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam mà chúng tôi đã có dịp tiếp xúc và làm việc với.

Ngoài việc áp dụng PDCA, việc giữ cho nơi làm việc gọn gàng và sạch sẽ, sử dụng 5S, cách giải quyết vấn đề theo khoa học sử dụng 7 công cụ QC là điều cần thiết cho việc đạt được tối đa các lợi ích mà một HTQLCL theo ISO 9000 có thể mang lại.

5. YẾU TỐ CON NGƯỜI

Đến thời điểm này chúng ta vẫn chỉ để ý đến hệ thống và công cụ. Chúng ta chưa quan tâm đến con người và công việc của họ.

Trong kinh doanh, cũng như trong cuộc sống, ở mỗi thời điểm chỉ có hai điều mà con người phải quan tâm để đảm bảo thành công:

1. Chọn điều đúng để làm, và

2. Làm đúng, có hiệu quả.

Đối với doanh nghiệp thì điều (1) do lãnh đạo tối cao làm,và được gọi là “chức năng doanh nhân – Entrepreurial function”. Điều (2) là vấn đề quản lý các hoạt động kinh doanh, thao tác – Operational management.

Nếu chọn sai mục tiêu thì việc làm càng có hiệu quả thì thiệt hại càng to lớn. Ví dụ, khi một tổ chức chọn sai sản phẩm, sai thị trường hay sử dụng cơ cấu tài chánh bất ổn thì không có một HTQLCL tiêu chuẩn hoá nào có thể thay đổi tình huống đi xuống của doanh nghiệp.

5.1 Chọn điều đúng để làm: Xem xét quản lý chiến lược và triển khai chính sách.

Chọn điều đúng để làm được thực hiện bởi mọi cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp. Lãnh đạo thực hiện chức năng doanh nhân và xác định mục đích kinh doanh, mục tiêu chiến lược và thiết lập chính sách. Đây là những quyết định mang tính cách sáng tạo, đầy rủi ro, vận dụng đến tận cùng kiến thức về cuộc sống, con người và thị trường, mà sự sai lầm sẽ đưa đến phát sản, bất kể tài năng của các cấp dưới.

Thiết lập chính sách là điều độc nhất mà tiêu chuẩn ISO 9001:2000 yêu cầu lãnh đạo cao nhất phải làm. Đương nhiên lãnh đạo ở đây không phải là một người, và mục tiêu chiến lược không có thể được chắp nhặt tuỳ tiện, mà là kết quả của các cuộc xem xét và trăn trở nhiều ngày của nhóm lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp.

Xác định mục tiêu bất đầu từ việc “Xem xét quản lý chiến lược” để nhận thức các yêu cầu thay đổi môi trường và làm quyết định đối với nhu cầu đổi mới kinh doanh, sản phẩm, tổ chức và HTQLCL. Dựa trên các quyết định chiến lược, việc triển khai chính sách sẽ được thực hiện cho một số những tiết mục có ưu tiên cao nhất vì mang lại lợi ích cao nhất, hay có tác động quan trọng nhất đối với khả năng cạnh tranh của tổ chức. Những tiết mục này được đưa vào tuyên ngôn chính sách chất lượng của tổ chức và được xem xét định kỳ tại các buổi xem xét của lãnh đạo.

Việc triển khai chính sách trong toàn thể tổ chức cần được thực hiện theo các bước sau đây:

a) Chọn lựa đề tài.

Chọn đề tài từ chiến lược kinh doanh, đề tài cải tiến thường xuyên và đổi mới, từ đầu ra của các buổi xem xét của lãnh đạo và Xem xét Chiến lược quản lý.

b) Thiết lập mục tiêu. Thiết lập mục tiêu cho mỗi đề tài đã được ưu tiên chọn lựa, ở mỗi đơn và cấp bậc tổ chức.

c) Hoạch định biện pháp. Triển khai biện pháp kết nối một cách có hệ thống mục tiêu và biện pháp ở mỗi cấp bực tổ chức, để điều phối liên phòng sự thực hiện mục tiêu.

d) Thu nạp nguồn lực. Thu nạp nguồn lực tài chánh, nhân lực và các nguồn lực cần thiết khác để sử dụng cho việc đạt mục tiêu.

e) Xác định các tiết mục quản lý. Thiết lâp thước đo để đánh giá việc quản lý các thành quả nhằm hoàn tất mục đích.

f) Triển khai kế hoạch thực hiện. Triển khai kế hoạch thực hiện, quan tâm tới việc hài hoà với kế hoạch của các đối tác chủ chốt và hoà điệu với các hoạt động của tổ chức.

Người quản lý Việt Nam có thể học hỏi tư tưởng của Đại tướng Võ Nguyên Giáp: “Phải kiên định với mục tiêu và uyển chuyển với kế hoạch hành động, dựa trên sự kiện thực tế”. Điều này nói lên tầm quan trọng của sự thận trọng xây dựng mục tiêu. Một khi mục tiêu đã được lựa chọn thì đừng để các định kiến và khó khăn, trở ngại về phương tiện thay đổi chúng. Khi tổ chức bị sa lầy bởi một chi tiết của kế hoạch mà lại không điều chỉnh kế hoạch, thì đã vô tình bỏ mục tiêu chính và thay thế vào đó mục đích khắc phục chi tiết này. Vì vậy người Tây phương cổ đại có câu “focus on solution, not on problem – chú tâm vào tìm giải pháp cho vấn đề, đừng quan tâm đến bản thân vấn đề”.

Sai lỗi chết người trên thường xảy ra trong hệ thống kế hoạch tập trung khiến cho phương tiện thay thế cho cùng đích, vì toàn thể các cấp trực thuộc được đánh giá về khả năng bám sát thực hiện kế hoạch, bất kể tác động cuối cùng đối với tổ chức là gì!

5.2 Quản lý các hoạt động của doanh nghiệp.

Các cấp quản lý triển khai chính sách của lãnh đạo thành các kế hoạch hành động về tiếp thị, sản xuất, giao hàng, quảng cáo v.v.dựa trên kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp và kỹ thuật, công nghệ của mình. Việc tiến hành các kế hoạch hành động này phải được điều chỉnh dựa trên sự kiện thực tế, đây là phần quyết định “phải làm gì”. Phần lớn các hoạt động quản lý này được tiến hành hàng ngày, có khi nhiều lần trong một ngày. Tổ chức muốn có thành quả ổn định và đạt năng suất cao nhất từ các hoạt động này thì phải xây dựng cách thực hành có hiệu quả nhất (Best Practices) vào trong quá trình và “Tiêu chuẩn hoá” chúng để áp dụng trong toàn thể tổ chức, và sự tuân thủ phải được kiểm soát. Khi phát hiện cách thức có hiệu quả hơn, hoặc khi có sự thay đổi trong điều kiện làm việc thì phải thay đổi qui trình, và khi đã có sự ổn định thì tiêu chuẩn hoá, nhờ vậy mà tài sản tri thức của tổ chức được cập nhật hoá . Đó là lý do tại sao người Nhật cho rằng “công việc của quản lý là thiết lập các tiêu chuẩn rồi áp dụng kỷ luật để đảm bảo các tiêu chuẩn được duy trì. Sau đó mới có thể bắt đầu cải tiến (KAIZEN). Cải tiến luôn đưa đến cập nhật qui trình hay tiêu chuẩn.

Có hệ thống quản lý và qui trình làm việc tốt nhất vẫn không đảm bảo thành quả hay thoả mãn khách hàng. Phải đảm bảo chúng được tiến hành đúng và có hiệu quả bởi nhân viên thao tác nữa. Đối với việc cung cấp dịch vụ hoặc tiếp thị, tác phong của nhân viên, thái độ đối với khách hàng là một trong những yếu tố định đoạt sự thoả mãn của khách hàng, cùng với sự phù hợp hay chất lượng của sản phẩm/dịch vụ.

Làm thế nào để có sự vui vẻ công tác của nhân viên là một điều hầu như mọi người đều có lý thuyết riêng tư, nhưng chưa có sự nhất trí. Tuy nhiên đã có những điều mà nếu nhà quản lý hay giám sát viên nhận biết được và áp dụng sẽ giúp họ đến gần hơn mục tiêu lý tưởng này:

5.2.1 Quản lý là một nghề nghiệp (a profession), và là một giai cấp mới.

Từ giai đoạn trưởng thành của sự công nghiệp hoá trong các quốc gia phát triển - cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 - quyền sử dụng các phương tiện sản suất không còn nằm trong tay các nhà tư bản hay chủ doanh nghiệp, mà đã chuyển sang tay các nhà “Quản lý – Managers” chuyên nghiệp. Phần đông những người này không có liên quan đến sự sở hưũ phương tiện sản suất hay vốn kinh doanh. Sự kiện này đã được ông John Burnham, một lãnh tụ Đảng Cộng Sản Hoa Kỳ nhận biết trong quyển sách “The managerial Revolution – Cuộc Cách mạng Quản lý năm 1940”. Ông viết:

Trong lịch sử nhân loại, mỗi khi có sự thay đổi giai cấp cầm quyền thì luôn có sự đổ máu. Ngày nay đã có một giai cấp cầm quyền mới ở mọi quốc gia có nền công nghiệp phát triển mà không gây đổ máu. Những người trong giai cấp cầm quyền không làm chủ sở hữu những phương tiện sản suất mà có toàn quyền sử dụng các phương tiện sản suất, bao gồm cả con người, vào việc đạt mục tiêu cho tổ chức mà phần lớn do họ định đoạt. Họ không phải tranh đấu dành quyền lực mà được mời đặt vào trong các điạ vị quyền lực.

Ông Burnham gọi những người này là “Nhà quản lý – Manager”

Những nhà quản lý đến từ nhiều nguồn lý lịch và ngành nghề. Ở thời điểm cuốn sách của John Burnham được ban hành thì phần lớn các nhà quản lý cao cấp đến từ ngành kế toán, tiếp thị và kỹ thuật. Khác với những nhân viên kế toán, tiếp thị hay kỹ thuật, nhà quản lý không hành nghề của mình mà chiụ trách nhiệm cho việc đạt thành quả cho tổ chức hay đơn vị do mình được ủy quyền điều khiển, thông qua việc sử dụng những người khác và các nguồn lực sẵn có hoặc có thể huy động để giải quyết các vấn đề và khai thác các cơ hội mà môi trường kinh doanh đem lại.

Vì nhà quản lý quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp và ảnh hưởng sâu rộng đến sự phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội của cộng đồng nên Peter Drucker nêu lên điều kiện tiên quyết cho vai trò quản lý là tính “TRUNG TÍN – INTEGRITY”, sự thành thực và tính đáng tin cậy để có thể nhận được sự cộng tác của mọi người.

Mặc dù các nhà quản lý hoạt động trong nhiều ngành công nghiệp và phải đối đầu với và phải xử lý nhiều tình huống khác nhau, ho đều làm việc theo một qui trình mà ngày nay ta rất quen thuộc, đó là PDCA (như đã được trình bày trong mục 4.3 của bài báo cáo này).

5.2.2 Năm nhu cầu cơ bản của nhà quản lý.

Quản lý là Management, bắt đầu từ chữ Man - con người. Nhà quản lý ở mọi cấp đều phải tuỳ cậy vào những người khác để đạt thành quả cho đơn vị tổ chức do mình phụ trách. Có thể nói rằng: Quản lý là việc đạt thành quả thông qua những người khác.

Để có thể hoàn tất trách nhiệm của mình, người quản lý cần có những năng lực sau đây:

• Kiến thức về công việc
• Kiến thức về trách nhiệm
• Năng khiếu chỉ dẫn
• Năng khiếu lãnh đạo
• Năng khiếu cải tiến phương pháp

5.2.2.1 Kiến thức về công việc

Kiến thức công việc là những điều khiến cho công việc của người này khác với công việc của những người khác, ví dụ:

• Phương pháp, các qui trình thao tác.
• Nguyên vật liệu, phụ liệu.
• Thiết bị , máy móc
• Trình độ chuyên môn, các kỹ năng, năng lực tạo ra thành quả.

Người quản lý thu thập các kiến thức này mỗi ngày khi tiến hành công việc.

5.2.2.2 Kiến thức về trách nhiệm

Kiến thức về trách nhiệm bao gồm:

• Các chính sách của công ty,
• Mối tương quan giữa các phòng ban,
• Các qui chế, luật pháp, nội qui, văn hoá, truyền thống v.v.

Ngườì quản lý phải biết và thấu hiểu các trách nhiệm và quyền hạn của mình như một thành viên trong ban quản lý. Chúng là các qui tắc cơ bản mà người quản lý phải tôn trọng trong hoạt động thường ngày.

Các kiến thức về công việc và về trách nhiệm khác nhau cho mỗi chức vụ, và khác nhau giữa các tổ chức, chúng chỉ có thể tiếp thu được trong tổ chức hay doanh nghiệp cụ thể.

Ba năng khiếu đều có thể sử dụng bởi mọi người quản lý, trong mọi hoàn cảnh để đạt thành quả thông qua những người khác.

5.2.2.3 Năng khiếu chỉ dẫn.

Năng khiếu Chỉ dẫn hay truyền đạt tin tức giúp cho người quản lý có một đội nhân viên thành thạo, nhờ vậy mà giảm thiểu được các phí phạn gây ra bởi thiếu sót trong công việc, giảm thiểu khuyết tật, tránh hư hại cho máy móc, phòng ngừa tai nạn và thương tích cho con người.

Năng khiếu này còn giúp cho nhà quản lý ra chỉ thị rõ ràng, truyền đạt thông tin mà không ra sự hiểu lầm, làm sai.

5.2.2.4 Năng khiếu lãnh đạo.

Năng khiếu lãnh đạo giúp cho người quản lý luôn chọn điều đúng để làm, phù hợp với mục tiêu công việc và với những nngười liên quan. Nhờ vậy cải tiến khả năng làm việc với người khác.

5.2.2.5 Năng khiếu cải tiến phương pháp.

Năng khiếu cải tiến phương pháp giúp cho người quản lý tận dụng được các nguồn lực sẵn có, như thời giờ của nhân viên, tăng năng suất của máy móc, thiết, năng lượng v.v. Đây là kết quả của việc áp dụng kỹ thuật “Nghiên cứu công việc – Work study” và giải quyết vần đề theo QC – 7 Bước.

Ngoài năm năng lực trên, người quản lý cần phải có sự ủng hộ của lãnh đạo để hoàn tất trách nhiệm của mình.

Ba năng khiếu trên không thể học được từ sách vở mà phải được đào tạo qua thực tập và trở nên điêu luyện với thời gian qua thử nghiệm thực tế.

Việt Nam có thể sử dụng 3 chương trình JI (Job Instruction), JR (Job Relations)và JM (Job Method) của Kế hoạch TWI (Training Within Industry) phát suất từ Hoa Kỳ và đã được phổ biến rộng rãi ở các nước trong Âu châu, Nhật Bản, Singapore, New Zealand, Australia..Hàng chục triệu các cấp quản lý Nhật đã qua các khoá đào tạo này. Đây có thể là một bí mật lớn nhất từ Nhật Bản.

6 KẾT LUẬN

6.1 Các hệ thống quản lý tiêu chuẩn hoá.

Các yêu cầu của các tiêu chuẩn về các HTQL nhận biết các yếu tố chủ chốt phải được điều nghiên và xây dựng biện pháp kiểm soát để tránh các rủi ro cho từng khiá cạnh của công việc trong một tổ chức. Chất lượng sản phẩm, an toàn nghề nghiệp và sức khoẻ của nhân viên, vệ sinh và an toàn của thực phẩm, tác động môi trường đều bị ảnh hưởng bởi cách thức tiến hành các công việc hàng ngày của tổ chức. Khi các khiá cạnh trên đều được đáp ứng một cách ổn định, tổ chức đạt được hiệu lực và hiệu quả và lợi nhuận lớn nhất từ hoạt động kinh doanh của bản thân. Nhân loại đã xây dựng thành công các kỹ thuật để làm việc này. Các kỹ thuật này rất dễ học và áp dụng. Trung Tâm Năng Suất Việt nam có sẵn những giáo án để truyền đạt và hướng dẫn áp dụng các kỹ thuật này cho các doanh nghiệp Việt Nam như FMEA, QFD, Phân tích môi nguy và đánh giá rủi ro (Hazards Analysis and Risks assessement) QC problem solving, 5S, và PDCA. Các tổ chức và doanh nghiệp nên xây dựng HTQLCL theo ISO 9000 để có cơ sở văn bản hoá và tiêu chuẩn hoá các quá trình thao tác và kinh doanh nhằm đảm bảo sự thoả mãn của khách hàng chủ lực, rồi thực hiện việc nghiên cứu các yêu cầu của các HTQL khác và xây dựng các biện pháp kiểm soát bổ sung vào các qui trình này. Đối với các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm, tiêu chuẩn ISO 22000 thay thế cho ISO 9000.

6.2 Sự cam kết của lãnh đạo.

Điều kiện tiên quyết cho các HTQL có hiệu lực và hiệu quả là sự cam kết, dấn thân của lãnh đạo tối cao của tổ chức. Việc này được thể hiện thông qua việc quản lý chức năng doanh nghiệp – entrepreurial function, như xác định sứ mệnh của tố chức, xây dựng viễn cảnh, đường hướng kinh doanh, xác định quản lý chiến lược để xây dựng mục tiêu chính sách và theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu này.

Các cấp quản lý thao tác phải có khả năng thành thạo tác nghiệp và năng khiếu làm việc với người khác. Việc áp dụng chu trình PDCA vào công việc thường ngày và các dự án sẽ đem đến cải tiến thành quả một cách tự nhiên. Việc đào tạo và trau dồi các năng khiếu làm việc với người khác sẽ giúp tạo dựng ra một đội ngũ nhân viên đa năng, giảm thiểu các khâu trong quá trình đáp ứng yêu cầu khách hàng, rút ngắn thời gian chu kỳ tạo sản phẩm và cung cấp dịch vụ, nhờ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức.

6.3 Sự đam mê và phong cách nghề nghiệp

Người quản lý ở mọi cấp, trong các cơ quan chính quyền và doanh nghiệp phải nhận thức được trách nhiệm của giai cấp cầm quyền của thế hệ mới. Quyền hành phải đi cùng trách nhiệm. Thêm vào đó, quản lý là một ngành chuyên nghiệp mới (như nghề thầy thuốc và dược sĩ, kỹ sư, ca sĩ) và đòi hỏi kiến thức và năng khiếu mới. Sự nghiệp lớn chỉ được tạo dựng bởi sự đam mê, yêu nghề.

Người có kinh nghiệm làm việc rồi thì học quản lý không mất nhiều thời gian, và không cần đi ngoại quốc vì chỉ là học cách làm việc có hiệu quả với chính mình và với những người khác, nhất là khi đại đa số là những người cùng dân tộc với mình. Đương nhiên khi muốn học kiến thức chuyên ngành như tài chánh, quản lý sản xuất, thiết kế sản phẩm, hoạch định chiến lược và nhất là ý tưởng kinh doanh thì càng lấy được nhiều kiến thức và kinh nghiệm của người ngoài càng tốt. Trước mắt, mọi người đã có chút vốn các “kiến thức công việc” cần thiết này. Việc cải tiến hiệu lực và hiệu quả thì nằm trong năng khiếu quản lý.

Nguồn:  Bài viết cho Diễn đàn Năng suất Chất lượng