Đánh giá năng lực, hiệu quả công việc của Nhân viên: 7 phương pháp và quy trình đánh giá

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc.

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như:

• Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;
• Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;
• Động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ;
• Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …;
• Nâng cao sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp;
• Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dùng cụm từ "đánh giá nhân viên" và có "Quá trình đánh giá nhân viên". Chính vì vậy, không ít nhà quản lý đã xem nhân viên là đối tượng đánh giá, nghĩa là đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách giao tiêp, mối quan hệ, …) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên. Vì vậy, khi dùng thuật ngữ "Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc": là đánh giá những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá hiệu quả công việc làm cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm, …), là thước đo để dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực.

Với khái niệm như vậy thì hai khía cạnh đánh giá được đề cập đến:

• Đánh gia´ hiệu quả công việc được hiểu là kết quả, thành tích đạt được của công việc, và
• Đánh giá năng lực: xác định kết quả, thành tích đạt được bằng cách nào, nhờ vào những năng lực gì.

Thông thường khía cạnh "kết quả" chiếm tỷ trọng khoảng 60-70% trong tổng kết quả đánh giá, trong khi khía cạnh "năng lực" chiếm tỷ trọng khoảng 30-40%. Khi áp dụng tỷ lệ 70-30, một nhân viên đạt điểm 4 (thang điểm từ 1 đến 5) trong phần đánh giá kết quả công việc và điểm 3 trong phần đánh giá năng lực thực hiện công việc, người đó sẽ có kết quả đánh giá tổng thể cuối cùng là 4 x 0,7 + 3 x 0,3 = 3,7 điểm.

Để đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau:

1. Phương pháp thang đo đồ họa

Là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo….

2. Phương pháp danh mục kiểm tra

Là việc thiết kế một danh mục các câu mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng được đánh giá. Các câu mô tả có thể ngang giá trị hoặc được đánh trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu được lựa chọn.

3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả (xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.

4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cũng được làm tương tự như phương pháp thang đo đồ họa.

5. Phương pháp so sánh

Đánh giá thực hiện công việc của người lao động dựa trên so sánh kết quả công việc của từng người với những đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ phận. Trong phương pháp so sánh, các phương pháp thường được dùng là: Phương pháp xếp hạng (các nhân viên trong nhóm được sắp xếp từ người cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể); Phương pháp phân phối bắt buộc (phân loại nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định, việc xác định tỷ lệ được dựa trên phân phối chuẩn trong thống kê để hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc); Phương pháp so sánh cặp (người đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp, khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác).

Phương pháp bảng tường thuật: người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo các chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, và nhu cầu đào tạo ….

6. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với những phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều và các hành vi thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.

7. Phương pháp 360o

Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một vị trí, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung đối tượng được đánh giá.

Quy trình đánh giá năng lực và hiệu quả công việc:

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thường được thực hiện theo trình tự sau:

Sơ đồ 01: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.

Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.

Read more »

ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP: ĐẦU TƯ hay CHI PHÍ?

Ngày nay, nhiều doanh nghiệp nhìn nhận được “đào tạo là đầu tư” đã có phần gia tăng đáng kể và đang có cái nhìn tích cực về việc quản trị nguồn nhân lực, xem nhân lực là nguồn lực quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Tuy nhiên, vẫn còn nhiều doanh nghiệp chưa đánh giá đúng những hiệu quả do đào tạo mang lại nên chưa thực sự xem đào tạo là một giải pháp nâng cao năng lực nhân viên nhằm phát triển doanh nghiệp. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến nhận định này, ví dụ như:

1. Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên của mình chưa phù hợp với các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của cán bộ nhân viên;
2. Doanh nghiệp đánh giá, chọn lựa đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phù hợp do chưa xác định được nhu cầu đào tạo là cần được cung cấp các kiến thức mang tính lý thuyết, học thuật (academic) hay muốn có được các kiến thức, kỹ năng mang tính ứng dụng;
3. Các Trường, Trung tâm đào tạo chỉ tập trung vào việc tổ chức đào tạo mà không thực hiện đúng qui trình đào tạo: xác định nhu cầu, đào tạo và đánh giá sau đào tạo;
4. Ngoài ra, các Trường, Trung tâm đào tạo chưa làm tốt công tác đánh giá nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp. Khi cung ứng dịch vụ đào tạo, thường cung cấp các chương trình đào tạo theo “đơn đặt hàng” của doanh nghiệp, thiếu xác minh, phản hồi, tư vấn cho doanh nghiệp, hay nói khác đi, một số Trường, Trung tâm chưa có được tính chuyên nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình;
5. Thiếu sự quan tâm từ doanh nghiệp trong việc giúp học viên ứng dụng các kiến thức, kỹ năng mới có được từ các khoá học à gây lãng phí trong đào tạo;
6. Chưa có sự phối hợp giữa doanh nghiệp và các Trường, Trung tâm đào tạo trong việc thực hiện chương trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Do đó, doanh nghiệp không xác định được các hiệu quả mang lại sau đào tạo cũng như không có được kế hoạch đào tạo bổ sung tiếp theo nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ nhân viên;
7. Các Trường, Trung tâm đào tạo chiêu sinh không đúng đối tượng khóa họcdo trình độ nhân viên tư vấn đào tạo của các đơn vị đào tạo và cán bộ phụ trách công tác đào tạo của doanh nghiệp còn yếu, chưa được trang bị bài bản các kỹ năng, phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo, chưa am hiểu nội dung đào tạo của mỗi khoá học cũng như thiếu trình độ, kỹ năng tư vấn đào tạo;
8. Cũng do không thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo trước đào tạo nên các Trường, Trung tâm không chỉ ra được cho các doanh nghiệp những yếu tố khác có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên của doanh nghiệp dẫn đến tình trạng sau đào tạo, doanh nghiệp không hài lòng nhưng không hiểu là nguyên nhân chủ yếu không phải do chương trình đào tạo kém hiệu quả mà do chính doanh nghiệp chưa tạo điều kiện, chưa giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp với cán bộ nhân viên của mình. Đây cũng chính là nguyên nhân khiến cho nhiều doanh nghiệp vẫn đang cho rằng đào tạo là chi phí chứ không phải là đầu tư và vẫn còn những suy nghĩ cho rằng đào tạo sẽ lãng phí khi một số cán bộ nhân viên của mình rời bỏ doanh nghiệp sau khi đã được đào tạo mà không nhìn thấy trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc khai thác, phát huy năng lực cán bộ nhân viên;

Do đó, để giúp doanh nghiệp đánh giá đúng tầm quan trọng, sự cần thiết của công tác đào tạo với sự phát triển của doanh nghiệp và nhận thấy rõ đào tạo là đầu tư lâu dài và bền vững, cần giải quyết cho được các vấn đề nêu trên. Giải pháp:

1. Các Trường, trung tâm đào tạo cần đề nghị doanh nghiệp phối hợp tổ chức khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo trước khi cung cấp chương trình đào tạo cho doanh nghiệp. Việc làm này nhằm xác định khoảng cách cần đào tạo cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp cũng như giúp doanh nghiệp nhìn ra được các yếu tố ngoài đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh trong công tác quản lý nhằm phát huy năng lực của cán bộ nhân viên;
2. Trong quá trình đào tạo, ngoài việc cung cấp các kiến thức cần thiết, giảng viên còn có nhiệm vụ hướng dẫn cho học viên các phương pháp để áp dụng các kiến thức này vào công việc thực tế. Quá trình đào tạo hiện nay không thể là đào tạo thuần túy mà là đào tạo + tư vấn. Có như thế tính ứng dụng mới cao, phù hợp với trình độ cán bộ nhân viên hiện nay cũng như đáp ứng được mong muốn của doanh nghiệp;
3. Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể thực tế cho học viên với sự hỗ trợ, quan tâm của doanh nghiệp. Căn cứ vào đó, Trường, Trung tâm đào tạo  phối hợp với doanh nghiệp để đánh giá hiệu quả sau đào tạo của chương trình đào tạo đã thực hiện.

Sau đánh giá, doanh nghiệp sẽ biết được năng lực của cán bộ nhân viên cũng như xác định được những gì cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán bộ nhân viên của mình. Ngoài ra, việc này cũng giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực, chất lượng đào tạo của các Trường, Trung tâm cung ứng dịch vụ nhằm lựa chọn nhà cung cấp đạt yêu cầu.

Tại Công ty Cổ phần TopMan, chúng tôi nhận thấy, trước khi khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo, TopMan cử 1 đội ngũ chuyên gia đến khảo sát nhu cầu tại doanh nghiệp, trao đổi trực tiếp với đội ngũ lãnh đạo, quản lý về thực trạng công việc, năng lực nhân sự hiện nay và nhu cầu phát triển của họ. Trên cơ sở những thông tin thu được, TopMan đề xuất chương trình đào tạo phù hợp. Phối hợp với khách hàng tổ chức đào tạo theo quy trình đào tạo chuẩn mực: 

Xác định nhu cầu --> Chuẩn bị --> Tổ chức đào tạo --> Lấy ý kiến của học viên --> Theo dõi thay đổi của học viên sau khi đào tạo --> Tư vấn hỗ trợ để học viên ứng dụng ngay vào công việc hàng ngày của mình.

Để liên hệ với Công ty cổ phần TopMan, vui lòng gọi số 0422 310 689, email: TopManJsc@gmail.com, web: www.TopManJsc.com

Read more »

DNNVV VIỆT NAM CẦN LÀM GÌ KHI GẶP “LŨ GIÁ”?

Hiện nay, trong tình hình giá cả gia tăng chóng mặt, ngoài biến động tỷ giá ngoại tệ, lãi suất ngân hàng, xăng dầu, điện nước tất cả đều đang tăng nhanh như "diều gặp gió", doanh nghiệp còn gặp khó khăn với tình trạng thiếu nhân lực. Vậy làm thế nào để có thể duy trì sản xuất, vượt qua những khó khăn để tồn tại và phát triển?

Đã có nhiều giải pháp được các chuyên gia đề xuất như tái cơ cấu doanh nghiệp, đổi mới công nghệ, ứng dụng các giải pháp quản lý như ERP, LEAN, 6 sigma v..v...Chắc chắn đây đều là những giải pháp tuyệt vời để có thể vượt qua cơn khủng hoảng hiện nay, nhưng thử hỏi có bao nhiêu DNVVN Việt Nam có đủ khả năng, năng lực để thực hiện?

Một chương trình tư vấn tái cơ cấu doanh nghiệp sẽ tốn bao nhiêu tiền? Doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính để đổi mới công nghệ không? Có đủ nguồn lực có chất lượng phù hợp để áp dụng các giải pháp quản lý hiện đại chưa, hay lại tiền mất tật mang? Tại sao chúng ta không cùng đi tìm một giải pháp thực tế, phù hợp với DNVVN Việt Nam hơn? Để đưa ra một giải pháp khả thi, phù hợp, trước hết là phải biết DNVVN chúng ta đang ở đâu, như thế nào?

Thực trạng doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam:

Khi thực hiện cuộc khảo sát đánh giá năng lực của DNVVN, nhận thấy ngay cái yếu đầu tiên của Doanh nghiệp là khâu tổ chức, thiếu một chính sách nguồn nhân lực, CBNV làm việc không có bảng mô tả công việc, không biết quyền hạn và trách nhiệm của mình đến đâu, không có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc thích hợp. Trong cơ cấu tổ chức DNVVN hiện nay, chuyện tưởng như đùa, là rất nhiều DN không có cả Phòng Tổ chức Nhân sự, và quan trọng hơn Phòng Kế hoạch cũng không. Các Doanh nghiệp hầu như chú trọng nhiều nhất đến khâu bán hàng, marketing, kế toán. Làm thế nào một Doanh nghiệp vận hành hiệu quả trong tình trạng tổ chức như thế?

Xuống đến Nhà máy sản xuất, cái gì dễ nhận thấy trước tiên? Lãng phí! Đâu đâu cũng thấy lãng phí, từ nguyên liệu, thiết bị, con người và nhất là thời gian. Trên mặt bằng sản xuất thấy những gì? Bán thành phẩm tồn trên chuyền, nguyên liệu và phế phẩm rơi vãi, thành phẩm tồn kho, chờ giao . . .Doanh nghiệp chỉ tính làm được bao nhiêu chứ chưa quan tâm làm mất bao lâu thời gian, chi phí đầu vào là bao nhiêu với số thành phẩm đầu ra đạt được, số tồn kho thế nào là phù hợp. Có Doanh nghiệp còn “khoe” là mình có hẳn một kho chứa phế phẩm để quản lý mà không chịu hỏi xem tại sao lại có phế phẩm!

Nguyên nhân do đâu? 

Do khâu quản lý, quản lý mà cứ như là không quản lý. Hỏi đến số liệu là không có số liệu, hỏi đến qui trình ai cũng bảo là có nhưng thực hiện, đánh giá thế nào thì lại không trả lời được! Thật ra cũng không có gì làm lạ, vì có bao nhiêu Cán bộ quản lý hiện nay (và ngay cả các Giám đốc doanh nghiệp) đã được đào tạo về quản lý sản xuất? Những kiến thức quản lý cơ bản còn chưa áp dụng tốt mà có doanh nghiệp muốn đưa các hệ thống quản lý ERP, 6Sigma vào doanh nghiệp, xem như trò đùa, hay chỉ để làm thương hiệu cũng giống tình trạng phong trào ISO của DNVN vừa qua (?!)

Giải pháp tháo gỡ như thế nào?

Điều cần làm hiện nay là DNVVN hãy nhìn lại mình, đánh giá lại năng lực thực sự của Doanh nghiệp, phát hiện và tiết giảm các lãng phí trong quá trình hoạt động sản xuất là có thể giảm khoảng 20 - 30% chi phí sản xuất, từ đó nâng cao năng lực sản xuất, phần nào giảm thiểu những khó khăn hiện nay. Để làm những việc này chưa cần đến các giải pháp to lớn nêu trên mà tự thân doanh nghiệp có thể thực hiện được với những giải pháp đơn giản hơn: hoàn chỉnh lại cơ cấu tổ chức, thiết lập hồ sơ công việc, triển khai chương trình Kaizen 5S, đào tạo Kỹ năng quản lý cho Cán bộ quản lý. Khi nào thực hiện tốt bước này hãy tính đến các giải pháp cao siêu.

Để biết thêm chi tiết về cách thức quản lý cắt giảm chi phí, vui lòng liên hệ với chuyên gia tư vấn 0422 310 689, 0989 979 434, HieuISO@gmail.com. www.TopManJsc.com

Read more »

KAIZEN, CẢI TIẾN NHỎ HIỆU QUẢ LỚN, GIÚP DOANH NGHIỆP PHỤC HỒI SAU SUY THOÁI

Kỷ lục ý tưởng cải tiến tại TOYOTA Nhật Bản:

Hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 -70 ý tưởng cải tiến một năm.

Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là ....? 5 triệu ý tưởng? 7 triệu ý tưởng? 10 triệu ý tưởng?

Con số chính xác là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90 %.

Trả lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Công ty Toyota ?", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota nói: Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh vi trong việc phát triển những chiếc xe mới, được gọi là 5 lần tại sao. Chúng tôi, toàn thể nhân viên trong công ty, luôn đặt câu hỏi "Tại sao" đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến (Kaizen).

Ông Yuichi còn cho biết ở Toyota không hề có hệ thống 6 Sigma, mà chỉ có hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến (Kaizen Teian), Kaizen Event và Process Kaizen. Toyota xem các lỗi lầm là những cơ hội để học hỏi. Thay vì khiển trách cá nhân, công ty tiến hành các hoạt động cải tiến rồi phổ biến các kinh nghiệm mới cho tòan tổ chức. Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình (Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen) là một quá trình liên tục và diễn ra trong toàn công ty.

Kaizen và Kaizen Teian, Kaizent Event, Lean Kaizen là gì? Kaizen là một công cụ quản lý hay triết lý quản lý? Tại sao Kaizen lại có thể tạo ra các con số ấn tượng đến như vậy và làm cho Toyota trở thành tên gọi của một phương thức tư duy?

Vậy Kaizen là gì?
Kai là thay đổi Zen là tốt hơn

Kaizen là thay đổi để tốt hơn, Kaizen là một triết lý của người Nhật nói về việc cải tiến liên tục của toàn thể nhân viên trong tổ chức, công ty nhằm mỗi ngày làm tốt hơn công việc của họ.

Kaizen là thay đổi phương pháp và/hoặc kỹ năng sử dụng phương tiện để cải tiến. Kaizen là chọn cách làm tốt hơn, không bám dính vào một cách làm, nghiên cứu, suy nghĩ để đề ra cách làm mới.

Ví dụ:

Bạn có thói quen xếp tất cả giấy tờ chờ phân loại lại thành một chồng để tạm ở góc văn phòng. Khi nhìn đống giấy lộn xộn thấy chán quá, bạn bèn xắn tay áo lên mà sắp xếp. Nếu bây giờ bạn sắp xếp để rồi ngày mai lại hiện ra một chồng giấy tờ khác, thì việc sắp xếp ấy không gọi là Kaizen, bởi vì bạn không thay đổi phương pháp. Nhưng nếu bạn tạo ra phương pháp mới, chẳng hạn sắp xếp ngay tức thì, hoặc sắp xếp vào cuối ngày, thì đó mới là Kaizen.

Kaizen là thay đổi nhỏ, thực hiện ngay và liên tục.

Ví dụ:

Kaizen nhỏ thực hiện bởi tiếp viên hàng không.

Trước cải tiến: Khách hàng ngủ thiếp đi.

Sau cải tiến: Đắp một tấm chăn lên người khách. Giấc ngủ của khách sẽ thoải mái hơn

Kaizen là thực hiện những thay đổi có tính thực tiển và nằm trong giới hạn nguồn lực có sẵn.

Ví dụ:

Vấn đề: Phải cần tới hai người để giở tấm đậy rất to của giếng rữa.

Giải pháp: Gắn một dây xích có hai móc khóa vào nơi phù hợp của tấm đậy. Bây giờ chỉ cần một người để giở tấm đậy.

Năm 1949, hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến (suggestion system) của Mỹ được giới thiệu cho công ty của Nhật. Kể từ đó, các công ty Nhật đã ứng dụng, cải tiến và phát triển thành một hệ thống của riêng họ và đặt tên là Kaizen Teian hay Implemented Kaizen Reporting System (hệ thống báo cáo thực hiện cải tiến). Người Nhật gọi Implemented vì muốn nhấn mạnh người đề xuất các ý tưởng cải tiến cũng chính là người thực hiện ý tưởng đó, chứ không đề xuất ý tưởng để người khác thực hiện.

Reporting (báo cáo) có trong tên gọi của hệ thống thể hiện tầm quan trọng của việc viết ra giấy các đề xuất cải tiến và tường thuật việc thực hiện các ý tưởng cải tiến.

Hệ thống này tập trung vào việc tham gia của nhân viên và tỷ lệ sáng kiến được thực hiện hơn là tìm kiếm các sáng kiến đột phá. Mục đích trước tiên là khuyến khích toàn thể nhân viên trong công ty tham gia vào việc cải tiến.

Các ý tưởng đề xuất của Kaizen Teian thường là các ý tưởng thay đổi nhỏ, nằm trong phạm vi làm việc của nhân viên, công nhân, chi phí thay đổi thấp và dễ thực hiện.

Tại sao doanh nghiệp Việt Nam nên xây dựng Kaizen ?

Hãy thử tưởng tượng, giả sử công ty (nhà máy) chúng ta có 240 nhân viên, mỗi nhân viên đóng góp 3 ý tưởng một tháng, 36 ý tưởng một năm, tổng cộng cả công ty chúng ta có ... 8.640 ý tưởng cải tiến một năm. Thật là tuyệt vời.

Kaizen giúp cho người lao động hòan thành công việc dễ dàng, nhanh hơn, hiệu quả hơn với công và của ít nhất.

Kaizen giúp công ty giảm lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất, giảm chi phí, tăng năng suất.
Kaizen tạo ra môi trường làm việc thú vị, hấp dẫn và có nhiều cơ hội để người lao động thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện.

Kaizen giúp đào tạo, huấn luyện nhân viên và biến công ty, doanh nghiệp thành tổ chức tự học hỏi.
Làm thế nào để xây dựng Kaizen Teian?

Xây dựng 3 Hệ thống

1.Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, bảng tin, hộp thư,...)

2. Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, tạp chí Kaizen, đài phát thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng,...)

3. Hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo)

Triển khai: 3 giai đoạn

1.Khuyến khích: Ở giai đoạn đầu tiên, người quản lý nên hỗ trợ và khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mà không chú trọng giá trị của ý tưởng.

2. Đào tạo: Giai đoạn 2, người quản lý cần hướng dẫn, gợi ý và huấn luyện nhân viên các phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo nhằm giúp nhân viên có thể đóng góp được nhiều ý tưởng có giá trị.

3.Hiệu quả: Giai đoạn 3, sau khi nhân viên hăng hái tham gia đề xuất ý tưởng và được đào tạo, người quản lý mới chú trọng đến giá trị kinh tế của sáng kiến. Giai đoạn 3 là thành quả của giai đoạn 1 và 2.

Thực hiện: 4 bước

1. Nhân viên nhận dạng vấn đề, lãng phí, cơ hội cải tiến, đưa ra giải pháp cải tiến và điền vào phiếu đề xuất ý tưởng (ghi đơn giản trong vòng 3 phút).

2. Người quản lý khen thưởng nhân viên có ý tưởng, xem xét, đánh giá ý tưởng và phản hồi cho nhân viên trong vòng 24h. Nếu ý tưởng được chấp nhận, người quản lý hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân viên thực hiện ý tưởng. Nếu ý tưởng không thực hiện được, người quản lý sẽ hướng dẫn, gợi ý, trang bị cho nhân viên các phương pháp tư duy, sáng tạo và đề nghị nhân viên bổ sung ý tưởng.

3. Nhân viên tự thực hiện ý tưởng hay thực hiện với sự giúp đỡ của đồng nghiệp và người lãnh đạo.

4. Người quản lý công bố sáng kiến và khen thưởng nhân viên.

Kaizen Teian nói không với "NẾU" và "SẼ"

Có lẽ, một số doanh nghiệp, công ty sẽ nói : "Nếu công ty tôi có tiền......nếu công ty có thời gian...nếu công ty chúng tôi có thêm nhân sự,....." chúng tôi sẽ xây dựng và triển khai Kaizen

Teian tại công ty chúng tôi. Đây thực sự là một hệ thống tuyệt vời.
Vâng, nếu chúng ta có đủ thời gian, nhiều tiền bạc, dư thừa nhân sự giỏi, ...thì quả là trên cả tuyệt vời!  Chúng ta không cần Kaizen Teian.

Chính vì không đủ ngân quỹ, chúng ta phải nảy sinh những ý tưởng giúp chúng ta làm việc trong ngân quỹ cho phép. Nếu chỉ có ba người, ta phải tìm phương pháp để thực hiện công việc của ba người. Thời gian hạn hẹp, chúng ta cần ý tưởng giúp rút ngắn thời gian thực hiện công việc.

Công ty càng bị giới hạn về nguồn lực thì càng cần xây dựng Kaizen Teian.

Tìm kiếm trong cơ sở dữ liệu của Amazone.com chúng ta có hơn 2.242 quyển sách nói về ý tưởng. Tại sao có nhiều sách ý tưởng như vậy ? Và tại sao chúng lại có thị trường lớn như vậy ? Đó chính là sự phản ánh một quy luật của xã hội: Không tăng trưởng và tiến bộ thì đồng nghĩa với tàn lụi. Mà tăng trưởng và tiến bộ thật sự chỉ đến từ việc phát sinh ý tưởng.

Trong giai đoạn sau suy thoái hiện nay, các doanh nghiệp muốn thành công, hãy bắt đầu thay đổi, cải tiến từ những bước nhỏ nhất.

Read more »

Thực hiện 5S trong Quản lý Doanh nghiệp như thế nào cho HIỆU QUẢ?

5S có phải chỉ là làm vệ sinh, sắp xếp gọn gàng và sạch sẽ?

Nhiều người khi bàn về 5S đã nghĩ như thế và thậm chí nhiều doanh nghiệp khi ứng dụng 5S còn nói là đang làm 2S hay 3S - và chỉ cần thế thôi.

Thật ra 5S theo cách nghĩ thực tiễn của chuyên gia Suzuki (JICA, Nhật) đã phát triển rộng, sâu hơn khái niệm 5S thông thường, truyền thống. Trong quá trình đưa vào ứng dụng trong doanh nghiệp, chúng tôi đã thấy một hiệu quả cao hơn. 5S thực tiễn hướng tới LEAN chứ không chỉ đơn thuần như những suy nghĩ nói trên. Nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu phù hợp hơn để khi triển khai cần sự chuẩn bị kỹ càng hơn và việc duy trì cũng được thực hiện bài bản hơn. 

 Trong 5S thực tiễn, có bổ sung một số khái niệm ở mỗi chữ S, xem qua thì như là rất bình thường, nhưng lại sâu sắc giúp cho việc ứng dụng dẫn đến kết quả tốt và nhanh hơn.

Cụ thể như: 

“Seiri” là chọn ra những vật không cần thiết và những lượng chưa cần thiết của những vật cần dùng đưa ra khỏi nơi làm việc.

“Seiton” là sắp xếp ngăn nắp những vật và lượng đã sàng lọc sao cho tiện sử dụng. 
Những vật và lượng cần thiết phải được xếp không chỉ theo trật tự mà còn: 
 

- trong “điều kiện tốt” (sẵn sàng để dùng)
 

-“đảm bảo an toàn” (không bị dùng sai, để ngăn ngừa sự cố) 
 

-“dễ làm theo” vào mọi lúc.

“Seiso” có nghĩa là dọn dẹp, nhưng có rất nhiều cách, tuỳ thuộc vào điều kiện tự nhiên tại nơi làm việc

Seiso còn là Seiso-kiểm tra, kết hợp việc dọn dẹp với kiểm tra

Thực hiện 5S thực tiễn sẽ giải quyết được các vấn đề năng suất, chất lượng thông qua việc loại trừ các lãng phí trong quá trình từ lượng nguyên liệu đầu vào chưa cần thiết đến các thao tác thừa giúp cho dòng sản xuất được liên tục - Đó cũng chính là khái niệm trong LEAN.  

Thiết nghĩ, rất cần đưa 5S thực tiễn vào trong đào tạo, tư vấn thay thế cho quan điểm 5S truyền thống trước đây, giúp DN đạt được hiệu quả trong quản lý một cách bền vững. 

Để hiểu rõ và biết cách ứng dụng 5S hiệu quả vào thực tiễn, Doanh nghiệp nên liên hệ với đơn vị đào tạo uy tín hoặc chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm để được trợ giúp: Công ty CP TOPMAN www.TopManJsc.com, 0422 310 689, HieuISO@gmail.com

Read more »

BÍ QUYẾT VẬN DỤNG 5S VÀ 4D ĐỂ THÀNH CÔNG TRONG CUỘC SỐNG

Ngày nay, trong quản lý, doanh nghiệp áp dụng 5S đã gặt hái được rất nhiều lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, tăng năng suất và hiệu quả kinh doanh. Trong cuộc sống, mỗi con người chúng ta cũng có thể vận dụng 5S để thành công. Xin được giới thiệu đến các bạn một số Bí Quyết để các bạn tham khảo 

5S là mô hình quản lý chất lượng hàng hóa hiện đại, được áp dụng nhiều trong các công ty lớn của Nhật. Còn 4D là những tố chất cần thiết của một doanh nhân do các chuyên gia kinh tế Canada nghĩ ra. Song nếu biết vận dụng khéo léo mô hình này để quản lý bản thân, bạn sẽ có một cuộc sống Lành mạnh và Thành đạt.

5S - Công cụ phát triển cá nhân Lành mạnh:

1. Seiri (Sàng lọc): Con người luôn phải đối mặt với những sự đánh đổi. Vì thế, học cách chấp nhận những gì mình có và biết cách phân loại, lựa chọn cái gì phù hợp nhất là nội dung của quy tắc này. Để làm được điều đó, một tinh thần thoải mái và tỉnh táo là vô cùng cần thiết.  

2. Seiton (Sắp xếp): ngày nay, nhiều người vẫn thường xuyên bị “quá tải” và có giờ giấc sinh hoạt không khoa học bởi không biết bố trí, sắp xếp công việc hợp lý. Điều quan trọng là cần có một kế hoạch và thời gian biểu rõ ràng.

3. Seiso (Sạch sẽ): Thỉnh thoảng hãy dành thời gian cho việc sắp xếp lại đồ đạc trong phòng và quét dọn chúng. Ngoài ra, luôn nghĩ tới những điều tốt đẹp, có một môi trường sống lành mạnh và an toàn.

4. Seiketsu (Săn sóc): Hãy nghĩ đến việc nghỉ ngơi. Ngay cả máy móc cũng cần phải được bảo dưỡng định kỳ kia mà! Bạn đừng nghĩ những buổi đi chơi hàng tuần với bạn bè là lãng phí thời gian.  

5. Shisuke (Sẵn sàng): Một cỗ máy được lựa chọn kỹ càng, dụng cụ ngăn nắp, sạch sẽ, thường xuyên được bảo dưỡng là đã có thể sẵn sàng hoạt động tốt. Đảm bảo 4 quy tắc này là bạn đã có đủ những yếu tố để sẵn sàng khởi động cho một mùa học mới.

4D - Những tố chất cần thiết của Doanh nhân Thành đạt:

1. Desire (Khát vọng): Hoài bão của bạn là gì? Không trả lời được câu hỏi này đồng nghĩa với việc bạn buông rơi tương lai của mình.

2. Drive (Động lực): Có ước mơ, có hoài bão, vậy cái gì khiến bạn thực hiện nó? Hiểu rõ “động cơ” hành động sẽ giúp bạn tăng tốc nhanh chóng.

3. Discipline (Kỷ luật): Đừng quá khắt khe với bản thân nhưng cũng đừng “nuông chiều” chính mình. Sống có kỷ luật sẽ rèn cho bạn đức tính kiên trì và bản lĩnh.

4. Determination (Quyết tâm): Bạn đã có khát vọng? Vậy hãy quyết tâm để thực hiện nó cho bằng được.

Read more »

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Những năm gần đây, khi nói đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong các ngành sản xuất, mọi người trong doanh nghiệp thường quan tâm đến các việc phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường cùng với những kế hoạch marketing tốn kém nhưng ít ai đặt câu hỏi cái gì tạo ra thương hiệu? Cái gì sẽ cung cấp cho thị trường đã mở rộng mà nếu không có chúng, mọi chi phí để tạo dựng thương hiệu, mở rộng thị trường sẽ trở nên lãng phí - Đó chính là những sản phẩm được sản xuất với một chi phí tốt nhất, chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng và đáp ứng được thời hạn giao hàng.

-     Đã có bao nhiêu doanh nghiệp thật sự quan tâm đến các phương pháp phát hiện các lãng phí trong sản xuất và có thể đề xuất, thực hiện được các giải pháp giảm chi phí sản xuất phù hợp, hiệu quả? Các doanh nghiệp đã đánh giá, xác định được mức độ lãng phí trong hoạt động sản xuất của mình chưa?

-    Có bao nhiêu giám đốc doanh nghiệp đã nhìn nhận đúng về vai trò của bộ máy quản lý sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp? Hay là giao khoán cho cán bộ quản lý sản xuất mà trong số đó, thử hỏi có bao nhiêu cán bộ quản lý sản xuất có được những kiến thức về quản lý? Hay đa số xuất thân từ các ngành kỹ thuật, chưa qua đào tạo về quản lý? - Họ đang quản lý sản xuất hoàn toàn dựa vào “kinh nghiệm”.

-    Các vị giám đốc quan tâm đến những cải tiến nhỏ của cán bộ, công nhân hay phâng lớn chỉ thích quan tâm đến những giải pháp lớn mang tính “đổi mới”? Có ai đã từng đặt câu hỏi và có lời giải đáp về tình trạng kém hiệu quả của các “phong trào” cải tiến sáng kiến trong doanh nghiệp, so sánh nó với chương trình Kaizen của Nhật?

-    Các nguồn lực vật chất trong sản xuất (nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, tài chính, nhân lực), được các doanh nghiệp đầu tư đã được hoạch định tốt và sử dụng hiệu quả chưa? Đó chính là bài toán cần giải nhằm nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

-    Việc đánh giá, khen thưởng nhân viên đang sử dụng các tiêu chí nghiêng về “kết quả” đạt được hay “hiệu quả” đạt được?

-    Hiện nay, tại các doanh nghiệp, việc ứng dụng các công cụ, phương pháp quản lý trong sản xuất còn thiếu và yếu, điều này xuất hiện ở cả những doanh nghiệp đang hoạt động trong các lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế quốc gia chứ không riêng gì ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 

Giải pháp như thế nào?
Để giải quyết được các tồn tại nêu trên, các doanh nghiệp nên và cần quan tâm, đầu tư nhiều hơn vào việc nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý sản xuất cũng như các cán bộ nghiệp vụ liên quan. Các giám đốc điều hành doanh nghiệp cũng cần đánh giá và nhìn nhận lại vai trò, vị trí của bộ máy sản xuất trong doanh nghiệp. Việc trang bị và hỗ trợ cho cán bộ quản lý ứng dụng những phương pháp, công cụ quản lý tiên tiến, phù hợp với tình trạng, trình độ, năng lực của doanh nghiệp chắc chắn sản xuất sẽ hiệu quả hơn, cũng có nghĩa là doanh nghiệp sẽ đạt được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

     Để biết thêm chi tiết về giải pháp quản lý sản xuất trong doanh nghiệp, vui lòng liên hệ với Công ty CP TOPMAN www.TopManJsc.com hoặc Chuyên gia tư vấn 0422 310 689,  0989 979 434, HieuISO@gmail.com

Read more »

Những người làm thay đổi diện mạo khoa học chất lượng thế giới - Phần 2

Thay đổi không bỗng dưng tự xảy ra một cách vô cớ. Nó xảy ra bởi có ai đó xuất hiện cùng những thách thức và khiến mọi người phải suy nghĩ theo nhiều cách khác nhau. Thế giới chất lượng chắc hẳn có người thay đổi cuộc chơi, VPC xin giới thiệu sáu chuyên gia hàng đầu về khoa học chất lượng, những người đã góp phần làm thay đổi diện mạo của chất lượng trên thế giới. Đó là Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, và Walter A. Shewhart. Tiếp theo phần 1 và phần 2 đã giới thiệu, ban biên tập xin giới thiệu phần cuối của bài viết về hai chuyên gia Joseph M. Juran, Walter A. Shewhart. 

Joseph M. Juran (1904-2008)

Joseph M. Juran là một nhà tư vấn về quản lý chất lượng của thế kỷ 20. Ông là người đã làm thay đổi cách thức kinh doanh của nhiều công ty và cách suy nghĩ của họ về chất lượng. "Tôi đã đóng góp cho một nền khoa học mới: Quản lý chất lượng," Juran trả lời trong cuộc phỏng vấn cuối cùng của ông với QP vào năm 2004. "Tại thời điểm đó, tôi không nhận thức được tôi đang đóng góp cho nó, nhưng khi nhìn lại, tôi tin rằng đó chính là điều tôi được mọi người nhớ đến sau khi ra đi."

Juran cũng được biết đến vì đã:

• Bổ sung thêm khía cạnh con người vào quản lý chất lượng. Thay vì chú trọng vào mặt thống kê, Juran muốn bao hàm cả khía cạnh con người của chất lượng.
• Quy tắc Pareto, hay quy luật 80-20, mà Juran áp dụng vào chất lượng nói rằng 80% các vấn đề đều xuất phát từ 20% nguyên nhân, và rằng việc quản lý phải tập trung vào 20% đó.
• Bộ ba học thuyết của Juran - triết lý này chỉ ra rằng ba nhân tố được vạch ra để quản lý chất lượng là: lập kế hoạch, kiểm soát và cải tiến.

Ông tốt nghiệp trường đại học Minnesota với tấm bằng kỹ sư điện và bắt đầu công việc là một kỹ sư tại Western Electric ở Cicero, IL, trước đây là bộ phận sản xuất của AT&T.

Ở đây, Juran làm việc tại phòng thống kê điều tra và cuối cùng trở thành Trưởng phòng quản lý chất lượng. Ông dần được thăng chức và chuyển đến Western Electric/ trụ sở chính của AT&T tại thành phố New York.

Trong suốt Thế chiến thứ hai, ông được nghỉ phép tạm thời để chuyển sang làm việc cho Phòng quản lý thuê và cho mượn vũ khí chuyên thu mua và cho thuê vũ khí, thiết bị và tiền cho quân đồng minh ở thế chiến thứ hai. Công việc của Juran tại Washington, D.C. liên quan đến việc tìm ra những phương thức giúp cải thiện hoạt động mua bán, dự thảo ngân sách và giải quyết những rắc rối trong công việc giấy tờ trong chính phủ.

Sau khoảng thời gian làm việc tại Washington, D.C., Juran chuyển hướng và bắt đầu giảng dạy về kỹ thuật công nghiệp tại trường đại học New York. Một thời gian ngắn sau đó, ông bắt đầu công việc của một nhà tư vấn tự do và nghiên cứu sâu hơn về quản lý chất lượng. Đối với Juran, chất lượng liên quan đến vấn đề quản lý, con người và giao tiếp giữa con người. Điều cốt lõi là tất cả các vấn đề rắc rối đều xuất phát từ một nguyên nhân gốc rễ: ngại thay đổi hoặc văn hóa an phận.

Vào năm 1951, chuyên luận chất lượng tiêu biểu của Juran được xuất bản lần đầu tiên, Sổ tay về quản lý chất lượng đã khẳng định chắc chắn danh tiếng của Juran là chuyên gia về lĩnh vực chất lượng, là tác giả và người đi đầu trong lĩnh vực quản lý chất lượng.

Chính khoảng thời gian hậu chiến tranh Nhật Bản dần bắt kịp phong trào chất lượng và muốn học hỏi nhiều hơn nữa. Một thời gian ngắn sau khi W. Edwards Deming đến thăm đất nước này, Juran cũng có chuyến đi tới vùng Viễn Đông để chia sẻ kiến thức của ông về quản lý chất lượng.

Những chuyến đi này có vai trò to lớn trong lịch sử thế giới bởi vì đây là hai nhà tư tưởng lỗi lạc về chất lượng có ảnh hưởng vô cùng sâu sắc đến các nhà lãnh đạo kinh tế Nhật Bản, giúp họ thay đổi phương thức quản lý doanh nghiệp. Từ đó, nước Nhật trở thành một cường quốc về kinh tế và chất lượng, và phong trào chất lượng từ đó bắt đầu lan rộng ra khắp thế giới.

Trích lời Juran

• "Ở Mỹ, khoảng 1/3 những việc chúng ta làm là làm lại những công việc đã làm trước đó.'"
• "Chất lượng chính là sự phù hợp khi sử dụng."
• "Nếu xét chất lượng theo nghĩa là không có sai sót, khuyết điểm gì thì mục tiêu lâu dài chính là sự hoàn hảo."
• "Không có tiêu chuẩn sẽ không có nền tảng logic để quyết định hay thực hiện."
• "Quan sát nhiều công ty khi hoạt động, tôi không thể đưa ra một ví dụ nào mà ở đó những kết quả tuyệt vời sẽ bị lãng quên nếu không có vai trò cá nhân lãnh đạo năng nổ của những nhà quản lý cấp cao."
• "Tất cả những hoạt động quản lý đều nhằm hướng đến thành tựu đột phá hoặc nhằm kiểm soát. Những nhà quản lý chỉ phải thực hiện hai việc này thôi, mà không gì khác nữa."

Walter A. Shewhart (1891-1967)

Ông được biết đến như là cha đẻ của ngành kiểm soát chất lượng thống kê, Walter A. Shewhart đã kết hợp thành công những nguyên tắc của thống kê, kỹ thuật và kinh tế, và áp dụng lý thuyết thống kê vào công việc để giải quyết những yêu cầu của ngành công nghiệp. Người ta cho rằng những việc làm của Shewhart đã dẫn đến cuộc cách mạng chất lượng ở đầu thế kỷ 20 và khởi đầu ngành nghề về chất lượng.

Shewhart nhận bằng đại học và bằng thạc sĩ của trường đại học Illinois, và ông cũng nhận học hàm tiến sĩ về vật lý của trường đại học California ở Berkeley vào năm 1917. Ông dạy ở hai trường đại học Illinois and California, và ông từng có thời gian ngắn là Trưởng Khoa Vật lý tại trường Wisconsin Normal ở La Crosse, ngày nay được biết đến là trường Đại học Wisconsin-La Crosse.

Từ năm 1918 đến năm 1924, Shewhart là kỹ sư điện tại phòng thí nghiệm Western Electric và phòng thí nghiệm điện thoại Bell. Sau đó, ông phục vụ tại Bộ chiến tranh, Liên hợp quốc và chính phủ Ấn Độ, ông cũng hoạt động tích cực tại Hội đồng nghiên cứu quốc gia và Học viện thống kê thế giới. 

Là thành viên danh dự đầu tiên của ASQ, Shewhart được biết đến nhiều nhất vì đã phát triển biểu đồ kiểm soát, tuy đơn giản nhưng là một công cụ vô cùng hiệu quả thể hiện được bước khởi đầu để tiến tới cái mà Shewhart gọi là "công thức của nền tảng khoa học giúp bảo đảm việc kiểm soát kinh tế."

"Shewhart tái tạo lại những mô hình mang tính chất lý thuyết bằng cách đánh số vào ba thẻ viền kim loại khác nhau," Ellis R. Ott từng viết để tưởng nhớ đến Shewhart vào năm 1967. "Sau đó ông dùng những bát ăn thông thường trong nhà bếp - bát Shewhart - để giữ từng bộ thẻ vì những mẫu khác cỡ nhau được lấy ra từ ba nhóm người khác nhau. Đó chính là cái bát; và nó đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển ý tưởng và hình thành nên những phương pháp được tổng quát trong biểu đồ kiểm soát của Shewhart."

Công trình nổi bật của ông vào năm 1931, Kiểm soát tính kinh tế chất lượng sản phẩm, được coi là lời giải thích thấu đáo và hoàn chỉnh về nguyên lý cơ bản của kiểm soát chất lượng.

Vào năm 1939, ông viết cuốn Phương pháp thống kê từ quan điểm kiểm soát chất lượng. Trong cuốn sách này lần đầu tiên ông thảo luận về khái niệm giải quyết vấn đề. Khái niệm này cuối cùng đã trở thành nền tảng cho chu trình: lập kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - tiến hành, quy trình bốn bước để cải tiến chất lượng. Khái niệm này thường được biết đến dưới tên gọi là chu trình chất lượng Shewhart và sau đó là Chu trình Deming sau khi W. Edwards Deming giới thiệu khái niệm này tại Nhật Bản và phổ biến phiên bản của riêng ông. 

Shewhart còn được nhớ đến bởi sự đam mê chân thành của ông trong công việc và sự quan tâm đến những vấn đề khác nữa. "Là một người đàn ông, anh lịch thiệp, quý phái, không bao giờ ngạo mạn, không bao giờ đánh mất phẩm giá của mình," Deming nói. Ông là người đã gặp Shewhart tại Western Electric và coi ông là một nhà cố vấn dày dạn kinh nghiệm. "Ông từng thất vọng và bực bội khi nhiều tác giả ở lĩnh vực thống kê toán học không hiểu về quan điểm của ông." -M.E.

Trích lời Shewhart

Nói về việc kết hợp giữa khoa học và chất lượng, Shewhart đã từng nói: "Cả khoa học thuần túy và khoa học áp dụng đều dần thúc đẩy yêu cầu về tính chính xác và đúng đắn xa hơn nữa. Tuy nhiên, khoa học áp dụng, đặc biệt trong việc sản xuất hàng loạt những bộ phận máy móc có thể thay thế được, thậm chí còn chính xác hơn cả khoa học thuần túy ở những vấn đề đòi hỏi sự chính xác và đúng đắn." 

Theo VPC

Read more »

Ai làm thay đổi diện mạo chất lượng thế giới? Phần II

Armand V. Feigenbaum (1922-)

Khi nói đến chất lượng thì khó mà không nhắc tới Armand V. Feigenbaum, người sáng tạo ra thuật ngữ Kiểm soát Chất lượng Toàn diện - ngày nay được biết đến là Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM) và góp phần phát triển nó trong hơn 60 năm qua. 

Kiểm soát chất lượng toàn diện - nền móng của việc quản lý hiện đại - được áp dụng rộng rãi như một triết lý hoạt động rõ ràng trong tất cả các ngành kinh tế. Thành công thương mại của nó là không thể chối bỏ được khi có một số lượng lớn những người ủng hộ triết lý này trong cộng đồng kinh doanh toàn cầu. 

Feigenbaum là một trong những kỹ sư đầu tiên sử dụng ngôn ngữ quản lý, ôÂng cũng là một trong những chuyên gia chất lượng đích thực trên thế giới. Vào năm 1937, ông bắt đầu sự nghiệp tại General Electric (GE) ở chức phận là thợ học việc sản xuất dụng cụ và tập sự quản lý trong nhóm tuốc bin, động cơ và máy biến thế. 

Trong thế chiến thứ hai, GE là nhà cung cấp chính cho quân đội và Feigenbaum - vào độ tuổi 23 - đóng vai trò quan trọng trong những nỗ lực này; ông điều hành việc kiểm soát chất lượng. Để ghi nhận thành tựu sớm có của ông, ASQ đã làm một huy chương khắc tên ông để công nhận những chuyên gia trẻ tuổi, những người gặt hái những thành quả đột phá như vậy. Huy chương Feigenbaum được trao tặng cho những chuyên gia ở độ tuổi trước 35 thể hiện những phẩm chất tiêu biểu của người lãnh đạo, chuyên nghiệp và có tố chất về quản lý chất lượng, và những việc làm của họ đã và sẽ trở thành lợi ích nổi bật cho loài người.

Năm 1958, Feigenbaum được thăng chức làm quản lý cấp cao tại trụ sở đầu não của tập đoàn GE tại New York. Bắt đầu từ vị trí này, ông đã phát triển, quản lý hoạt động sản xuất và những nỗ lực cải tiến chất lượng của công ty trên toàn thế giới.

Ông làm việc tại GE cho đến khi về hưu vào năm 1968. Trong những năm tháng làm việc tại đây, Feigenbaum học chuyên ngành kỹ thuật tại trường cao đẳng Union ở Schenectady, New York, và sau đó học thạc sĩ về kỹ thuật và làm tiến sĩ kinh tế tại học viện công nghệ Massachusetts. 

Trong suốt 31 năm làm việc tại GE, Feigenbaum đã giúp sáng lập ra Học viện Chất lượng Quốc tế. Vào thời gian đó, ông viết cuốn sách bán chạy nhất của mình, Kiểm soát chất lượng toàn diện. Lần đầu tiên được xuất bản vào năm 1961, và nay được ấn bản lại lần thứ tư, cuốn sách này mô tả những nguyên lý về chất lượng toàn diện, đã được dịch ra nhiều ngôn ngữ chính và là đóng góp vĩ đại nhất trong sự nghiệp của Feigenbau.

Ngoài việc tên của ông được đặt cho huy chương của ASQ, Feigenbaum còn nhận được rất nhiều giải thưởng và huy chương bởi những nỗ lực về chất lượng của ông. Giải thưởng mới nhất được trao vào năm 2008, khi ông được xướng danh là người dành Huy chương quốc gia về công nghệ và đổi mới, và được công nhận vì sáng tạo ra nguyên lý về chất lượng toàn diện và ảnh hưởng của nó đến xã hội. 

Thậm chí bây giờ, ở tuổi 9S0, Feigenbaum vẫn tiếp tục phát triển những lý thuyết chất lượng cùng với em trai của mình là Donald, tại công ty của họ là General Systems Co. ở thành phố quê nhà Pittsfield, MA. A.V. Feigenbaum giữ cương vị tổng giám đốc điều hành, công ty phục vụ các khách hàng trên thế giới, chuyên thiết kế các hệ thống kỹ thuật và cung cấp độc quyền về những hệ thống TQM. 

Trích lời Feigenbaum

• "Đặc điểm quan trọng nhất của một chương trình chất lượng tốt là nó có thể quản lý được chất lượng tận gốc."
• "Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống hiệu quả. Nó là sự kết hợp giữa phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều nhóm khác nhau trong cùng một tổ chức để thúc đẩy sản xuất và dịch vụ ở nhiều cấp độ nhằm thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của khách hàng."
• "Chất lượng là tập hợp tất cả đặc tính của sản phẩm và dịch vụ từ tiếp cận thị trường, kỹ thuật, sản xuất và bảo hành mà thông qua đó sản phẩm và dịch vụ được sử dụng sẽ đáp ứng được mong đợi của khách hàng." 
  

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Kaoru Ishikawa có lẽ được biết đến nhiều nhất vì tên của ông được đặt cho một công cụ chất lượng: Biểu đồ Ishikawa, hay còn được gọi là Biểu đồ Xương cá hoặc Biểu đồ Nhân quả. Là một trong bảy công cụ chất lượng cơ bản, biểu đồ này chỉ ra nhiều nguyên nhân có thể nảy sinh của một vấn đề hay ảnh hưởng nào đó và nó thường được sử dụng ở giai đoạn động não. 

Nhưng Ishikawa còn gặt hái được nhiều thành công hơn nữa ngoài việc phát triển khái niệm Biều đồ Xương cá. Ông tốt nghiệp trường đại học Tokyo với tấm bằng kỹ thuật hóa chất ứng dụng và sau đó quay trở lại dạy học ở cương vị phó giáo sư. Ishikawa viết 647 bài báo và 31 cuốn sách, trong đó có hai cuốn được dịch sang tiếng Anh: Giới thiệu về quản lý chất lượng, Kiểm soát chất lượng toàn diện là gì? và Con đường của Người Nhật. 

Ishikawa tham gia vào Nhóm các nhà nghiên cứu chất lượng tại Hiệp hội các Nhà Khoa học và Kỹ sư Nhật Bản (JUSE) vào năm 1949, phát triển và dạy khóa học kiểm soát chất lượng cơ bản đầu tiên của nhóm. Tại JUSE, ông bắt đầu tìm hiểu sâu về kiểm soát chất lượng. 

Ishikawa là nhà tiên phong về chất lượng tại Nhật Bản. Ông có trách nhiệm chính trong việc dịch những bài học thủa ban đầu của W. Edwards Deming và Joseph M. Juran thành một phương pháp tiếp cận về cải tiến chất lượng. Những nội dung này được thay đổi một cách đặc biệt để dành cho người Nhật.

Ông cũng là người tham gia vào những nỗ lực nhằm phát triển những ý tưởng về chất lượng trong ngành công nghiệp Nhật Bản và người tiêu dùng. Trong hơn 30 năm, Ishikawa đảm nhiệm cương vị là chủ tịch Hội đồng Kiểm soát Chất lượng của Hội nghị Quốc gia tại Nhật bản và đóng vai trò chủ chốt trong việc mở rộng phạm vi của hội nghị này.

Một thành tựu quan trọng khác của Ishikawa là phát động phong trào Nhóm Chất lượng tại Nhật Bản vào 1962. Nỗ lực này bắt nguồn từ niềm tin của Ishikawa rằng tất cả người lao động đều phải tham gia vào những nhóm cải tiến chất lượng để tăng cường năng lực cá nhân của công nhân và cải thiện quy trình làm việc. 

Ông cũng cho rằng tất cả mọi công việc được thực hiện phải có những hành động ngăn chặn và đúng đắn để gợi mở và giải quyết những vấn đề theo dòng chảy từ quan điểm thấu hiểu khách hàng, nhằm tạo ra cách thức hoạt động mang lại lợi ích nhiều nhất có thể so với đồng vốn bỏ ra. Ý tưởng và việc sử dụng những Nhóm Chất lượng(QCC) này phát triển không chỉ ở Nhật Bản mà còn lan rộng sang hơn 50 quốc gia khác nữa. 

Trong khi ý tưởng tập trung vào khách hàng là vẫn nguyên lý cơ bản và dần trở thành một quy chuẩn thì Ishikawa là người chỉ rõ rằng khách hàng chỉ là lý do duy nhất để một doanh nghiệp tồn tại.

Biểu đồ xương cá và QCC là một vài trong số những công cụ quan trọng mà Ishikawa phát triển, nhưng vai trò cốt yếu của ông chính là giúp tạo ra một chiến lược chất lượng cụ thể cho Nhật Bản. Đây có lẽ là đóng góp quan trọng nhất. Phương pháp tiếp cận của người Nhật chú trọng vào sự tham gia rộng rãi về chất lượng - không chỉ từ lãnh đạo đến nhân viên trong một tổ chức, mà còn là từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc của vòng đời sản phẩm.

Ishikawa mất năm 1989, nhưng sự nghiệp và huyền thoại về ông vẫn còn mãi. Vào 1993, ASQ đã lập nên Huy chương Ishikawa. Giải thưởng này, được trao tặng hàng năm, nhằm công nhận những cá nhân hoặc nhóm mà công trình của họ có tác động tích cực đến khía cạnh con người của chất lượng. 

Hơn thế nữa, ý tưởng của Ishikawa về "Cách mạng tư duy" - những ý tưởng mới về chất lượng có thể giúp hồi sinh nền công nghiệp - tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong tư tưởng về chất lượng. Khái niệm giải quyết những vấn đề thực tiễn trong khuôn khổ triết lý rộng lớn hơn là điều gì đó mà các chuyên gia về chất lượng cần tiếp tục thực hiện. 

Trích lời Ishikawa

• "Thất bại là hạt giống của thành công."
• "Các công ty tồn tại trong một xã hội vì mục đích làm thỏa mãn con người trong xã hội đó."
• "Một công ty không tốt hơn cũng không xấu hơn những người lao động mà nó có."

Read more »