5S - CÔNG CỤ GIÚP TĂNG NĂNG SUẤT CỦA DOANH NGHIỆP LÊN GẤP... 5 LẦN TRONG VÒNG 3 NĂM

I. Giới thiệu về 5S
5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng. Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ để xe ... Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho tới người công nhân. 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì ai trong Công ty. Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn giải như sau:

1. Sàng lọc – S1 (Seiri):

Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì.

2. Sắp xếp – S2 (Seiton):

Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để.

3. Sạch sẽ – S3 (Seiso):

Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh …. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.

4. Săn sóc – S4 (Sheiketsu):

Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển.

5. Sẵn sàng – S5 (Shitsuke):

Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn. 


II. Đối tượng áp dụng
5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một môi trường làm việc khoa học và giảm/loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động. Vì đây chính là mong muốn chung của các tổ chức/doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho mọi tổ chức/doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ. 


III. Lợi ích áp dụng

1. 5S giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí
2. 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con người, …
3. 5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh
4. Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động
5. Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng cường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên
6. Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S
7. Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt khách hàng

IV. Các bước triển khai
Trong một chu kì, 5S được triển khai thông qua các bước sau đây:

1. BƯỚC 1 – CHUẨN BỊ: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S.


2. BƯỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S


3. BƯỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH: Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân công trách nhiệm đã có ở bước 1)


4. BƯỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌC BAN ĐẦU: Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần thiết tại nơi làm việc của mình. Trước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.


5. BƯỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠCH SẼ: Việc tiến hành, triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại bước này, các thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị. Nội dung trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh)


6. BƯỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ 5S: Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.

V. Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S

Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S do Trung tâm Năng suất Việt Nam – Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng tổ chức thực hiện trong khuôn khổ triển khai Thập niên Chất lượng Việt Nam lần thứ hai 2006-2015 với chủ đề “Năng suất, Chất lượng – Chìa khóa Phát triển và Hội nhập” với sự hỗ trợ kỹ thuật của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) và Cơ quan Năng suất Malaysia (MPC).

Mục tiêu của chương trình nhằm:

• Tôn vinh các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng thành công 5S;
• Thúc đẩy việc duy trì áp dụng và thường xuyên cải tiến thực hành 5S tại các tổ chức doanh nghiệp;
• Khuyến khích các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng 5S làm cơ sở cho việc triển khai các chương trình cải tiến năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp.

Tổng thư ký APO - ông Shigeo Takenaka và Thứ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nguyễn Văn Lạng trao chứng chỉ Thực hành tốt 5S cho Công ty Ford Việt Nam, Văn phòng Khu vực Miền bắc - Vietnam Airlines, Công ty Kỹ thuật làm sạch và Thương mại quốc tế ICT và Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại và Đầu tư SECOIN

Phó Tổng cục trưởng Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Vũ Văn Diện trao chứng chỉ Thực hành tốt 5S cho Công ty TRAPHACO và Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ)

Đối tượng tham gia

Mọi tổ chức/doanh nghiệp Việt Nam đã triển khai áp dụng 5S

Lợi ích của tổ chức tham gia Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S

• Được sự ghi nhận, tôn vinh từ Bên thứ ba về kết quả áp dụng 5S tại các tổ chức, doanh nghiệp;
• Quá trình đánh giá, giám sát định kỳ của Bên thứ ba giúp thúc đẩy duy trì một cách hiệu quả chương trình 5S nhằm tạo môi trường làm việc sạch, đẹp và nâng cao hình ảnh của tổ chức/doanh nghiệp;
• Tham gia thúc đẩy Phong trào năng suất chất lượng của Việt Nam.

Thông tin chi tiết xin liên hệ:

Mr Ninh Văn Hiệu - Chuyên gia tư vấn Quản lý Năng suất Chất lượng,

Chuyên gia cố vấn doanh nghiệp

Mobile: 0989 979 434

Email: HieuISO@gmail.com

FB: www.facebook.com/HieuISO

Web: www.TopManjsc.com

Read more »

Ai làm thay đổi diện mạo chất lượng thế giới? Phần II

Armand V. Feigenbaum (1922-)

Khi nói đến chất lượng thì khó mà không nhắc tới Armand V. Feigenbaum, người sáng tạo ra thuật ngữ Kiểm soát Chất lượng Toàn diện - ngày nay được biết đến là Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM) và góp phần phát triển nó trong hơn 60 năm qua. 

Kiểm soát chất lượng toàn diện - nền móng của việc quản lý hiện đại - được áp dụng rộng rãi như một triết lý hoạt động rõ ràng trong tất cả các ngành kinh tế. Thành công thương mại của nó là không thể chối bỏ được khi có một số lượng lớn những người ủng hộ triết lý này trong cộng đồng kinh doanh toàn cầu. 

Feigenbaum là một trong những kỹ sư đầu tiên sử dụng ngôn ngữ quản lý, ôÂng cũng là một trong những chuyên gia chất lượng đích thực trên thế giới. Vào năm 1937, ông bắt đầu sự nghiệp tại General Electric (GE) ở chức phận là thợ học việc sản xuất dụng cụ và tập sự quản lý trong nhóm tuốc bin, động cơ và máy biến thế. 

Trong thế chiến thứ hai, GE là nhà cung cấp chính cho quân đội và Feigenbaum - vào độ tuổi 23 - đóng vai trò quan trọng trong những nỗ lực này; ông điều hành việc kiểm soát chất lượng. Để ghi nhận thành tựu sớm có của ông, ASQ đã làm một huy chương khắc tên ông để công nhận những chuyên gia trẻ tuổi, những người gặt hái những thành quả đột phá như vậy. Huy chương Feigenbaum được trao tặng cho những chuyên gia ở độ tuổi trước 35 thể hiện những phẩm chất tiêu biểu của người lãnh đạo, chuyên nghiệp và có tố chất về quản lý chất lượng, và những việc làm của họ đã và sẽ trở thành lợi ích nổi bật cho loài người.

Năm 1958, Feigenbaum được thăng chức làm quản lý cấp cao tại trụ sở đầu não của tập đoàn GE tại New York. Bắt đầu từ vị trí này, ông đã phát triển, quản lý hoạt động sản xuất và những nỗ lực cải tiến chất lượng của công ty trên toàn thế giới.

Ông làm việc tại GE cho đến khi về hưu vào năm 1968. Trong những năm tháng làm việc tại đây, Feigenbaum học chuyên ngành kỹ thuật tại trường cao đẳng Union ở Schenectady, New York, và sau đó học thạc sĩ về kỹ thuật và làm tiến sĩ kinh tế tại học viện công nghệ Massachusetts. 

Trong suốt 31 năm làm việc tại GE, Feigenbaum đã giúp sáng lập ra Học viện Chất lượng Quốc tế. Vào thời gian đó, ông viết cuốn sách bán chạy nhất của mình, Kiểm soát chất lượng toàn diện. Lần đầu tiên được xuất bản vào năm 1961, và nay được ấn bản lại lần thứ tư, cuốn sách này mô tả những nguyên lý về chất lượng toàn diện, đã được dịch ra nhiều ngôn ngữ chính và là đóng góp vĩ đại nhất trong sự nghiệp của Feigenbau.

Ngoài việc tên của ông được đặt cho huy chương của ASQ, Feigenbaum còn nhận được rất nhiều giải thưởng và huy chương bởi những nỗ lực về chất lượng của ông. Giải thưởng mới nhất được trao vào năm 2008, khi ông được xướng danh là người dành Huy chương quốc gia về công nghệ và đổi mới, và được công nhận vì sáng tạo ra nguyên lý về chất lượng toàn diện và ảnh hưởng của nó đến xã hội. 

Thậm chí bây giờ, ở tuổi 9S0, Feigenbaum vẫn tiếp tục phát triển những lý thuyết chất lượng cùng với em trai của mình là Donald, tại công ty của họ là General Systems Co. ở thành phố quê nhà Pittsfield, MA. A.V. Feigenbaum giữ cương vị tổng giám đốc điều hành, công ty phục vụ các khách hàng trên thế giới, chuyên thiết kế các hệ thống kỹ thuật và cung cấp độc quyền về những hệ thống TQM. 

Trích lời Feigenbaum

• "Đặc điểm quan trọng nhất của một chương trình chất lượng tốt là nó có thể quản lý được chất lượng tận gốc."
• "Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống hiệu quả. Nó là sự kết hợp giữa phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều nhóm khác nhau trong cùng một tổ chức để thúc đẩy sản xuất và dịch vụ ở nhiều cấp độ nhằm thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của khách hàng."
• "Chất lượng là tập hợp tất cả đặc tính của sản phẩm và dịch vụ từ tiếp cận thị trường, kỹ thuật, sản xuất và bảo hành mà thông qua đó sản phẩm và dịch vụ được sử dụng sẽ đáp ứng được mong đợi của khách hàng." 
  

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Kaoru Ishikawa có lẽ được biết đến nhiều nhất vì tên của ông được đặt cho một công cụ chất lượng: Biểu đồ Ishikawa, hay còn được gọi là Biểu đồ Xương cá hoặc Biểu đồ Nhân quả. Là một trong bảy công cụ chất lượng cơ bản, biểu đồ này chỉ ra nhiều nguyên nhân có thể nảy sinh của một vấn đề hay ảnh hưởng nào đó và nó thường được sử dụng ở giai đoạn động não. 

Nhưng Ishikawa còn gặt hái được nhiều thành công hơn nữa ngoài việc phát triển khái niệm Biều đồ Xương cá. Ông tốt nghiệp trường đại học Tokyo với tấm bằng kỹ thuật hóa chất ứng dụng và sau đó quay trở lại dạy học ở cương vị phó giáo sư. Ishikawa viết 647 bài báo và 31 cuốn sách, trong đó có hai cuốn được dịch sang tiếng Anh: Giới thiệu về quản lý chất lượng, Kiểm soát chất lượng toàn diện là gì? và Con đường của Người Nhật. 

Ishikawa tham gia vào Nhóm các nhà nghiên cứu chất lượng tại Hiệp hội các Nhà Khoa học và Kỹ sư Nhật Bản (JUSE) vào năm 1949, phát triển và dạy khóa học kiểm soát chất lượng cơ bản đầu tiên của nhóm. Tại JUSE, ông bắt đầu tìm hiểu sâu về kiểm soát chất lượng. 

Ishikawa là nhà tiên phong về chất lượng tại Nhật Bản. Ông có trách nhiệm chính trong việc dịch những bài học thủa ban đầu của W. Edwards Deming và Joseph M. Juran thành một phương pháp tiếp cận về cải tiến chất lượng. Những nội dung này được thay đổi một cách đặc biệt để dành cho người Nhật.

Ông cũng là người tham gia vào những nỗ lực nhằm phát triển những ý tưởng về chất lượng trong ngành công nghiệp Nhật Bản và người tiêu dùng. Trong hơn 30 năm, Ishikawa đảm nhiệm cương vị là chủ tịch Hội đồng Kiểm soát Chất lượng của Hội nghị Quốc gia tại Nhật bản và đóng vai trò chủ chốt trong việc mở rộng phạm vi của hội nghị này.

Một thành tựu quan trọng khác của Ishikawa là phát động phong trào Nhóm Chất lượng tại Nhật Bản vào 1962. Nỗ lực này bắt nguồn từ niềm tin của Ishikawa rằng tất cả người lao động đều phải tham gia vào những nhóm cải tiến chất lượng để tăng cường năng lực cá nhân của công nhân và cải thiện quy trình làm việc. 

Ông cũng cho rằng tất cả mọi công việc được thực hiện phải có những hành động ngăn chặn và đúng đắn để gợi mở và giải quyết những vấn đề theo dòng chảy từ quan điểm thấu hiểu khách hàng, nhằm tạo ra cách thức hoạt động mang lại lợi ích nhiều nhất có thể so với đồng vốn bỏ ra. Ý tưởng và việc sử dụng những Nhóm Chất lượng(QCC) này phát triển không chỉ ở Nhật Bản mà còn lan rộng sang hơn 50 quốc gia khác nữa. 

Trong khi ý tưởng tập trung vào khách hàng là vẫn nguyên lý cơ bản và dần trở thành một quy chuẩn thì Ishikawa là người chỉ rõ rằng khách hàng chỉ là lý do duy nhất để một doanh nghiệp tồn tại.

Biểu đồ xương cá và QCC là một vài trong số những công cụ quan trọng mà Ishikawa phát triển, nhưng vai trò cốt yếu của ông chính là giúp tạo ra một chiến lược chất lượng cụ thể cho Nhật Bản. Đây có lẽ là đóng góp quan trọng nhất. Phương pháp tiếp cận của người Nhật chú trọng vào sự tham gia rộng rãi về chất lượng - không chỉ từ lãnh đạo đến nhân viên trong một tổ chức, mà còn là từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc của vòng đời sản phẩm.

Ishikawa mất năm 1989, nhưng sự nghiệp và huyền thoại về ông vẫn còn mãi. Vào 1993, ASQ đã lập nên Huy chương Ishikawa. Giải thưởng này, được trao tặng hàng năm, nhằm công nhận những cá nhân hoặc nhóm mà công trình của họ có tác động tích cực đến khía cạnh con người của chất lượng. 

Hơn thế nữa, ý tưởng của Ishikawa về "Cách mạng tư duy" - những ý tưởng mới về chất lượng có thể giúp hồi sinh nền công nghiệp - tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong tư tưởng về chất lượng. Khái niệm giải quyết những vấn đề thực tiễn trong khuôn khổ triết lý rộng lớn hơn là điều gì đó mà các chuyên gia về chất lượng cần tiếp tục thực hiện. 

Trích lời Ishikawa

• "Thất bại là hạt giống của thành công."
• "Các công ty tồn tại trong một xã hội vì mục đích làm thỏa mãn con người trong xã hội đó."
• "Một công ty không tốt hơn cũng không xấu hơn những người lao động mà nó có."

Read more »