Giải pháp Tăng Năng suất, Chất lượng, Hiệu quả. Nơi Giao lưu với Chuyên gia MIỄN PHÍ

Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê, từ đó, hình thành một triết lý mới về quản lý công việc, W.E. Deming (1900-1993) được xem là "cha đẻ của quản lý chất lượng”.

William Edwards Deming sinh ngày 14/10/1900 tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ.

Không chỉ được tôn vinh là “cha đẻ của quản lý chất lượng”, ông còn được cả thế giới thừa nhận là “một cố vấn trong ngành thống kê học”. Con đường trở thành một nhà thống kê nổi tiếng của Ed Deming rất quanh co nhưng cũng đầy may mắn bất ngờ .

Lớn lên trong nghèo khó…

Deming sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng.

Khi còn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1,25 USD khi làm việc trong một khách sạn. Ngoài ra, cậu bé Deming còn nhận việc thắp sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với thù lao 10 USD mỗi đêm .

Có lẽ, hoàn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến việc hình thành nhân cách tiết kiệm ở Deming. Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuất.

William Edwards Deming (14/10/1900-20/12/1993)

Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming năm 1921, Ed. Deming tiếp tục theo học ngành toán học thêm 3 năm. Năm 1925, ông nhận bằng Thạc sĩ tại trường ĐH Colorado ngành Toán học và ngành Vật Lý. Năm 1928, ông tốt nghiệp Tiến sĩ ngành Toán Lý tại ĐH Yale.

Trong hai năm 1925 và 1926, trong những tháng hè, Deming đã làm việc tại Nhà máy sản xuất thiết bị điện miền Tây Hawthorne (Western Electric Hawthorne Plant) Tại đó, ông đã gặp GS. Walter A. Shewhart.

Shewhart trở thành người cố vấn đầy kinh nghiệm và đã dạy ông cách ứng dụng thống kê vào tính toán và quản lý quá trình thay đổi. Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ thuật thống kê trở thành nền tảng cho công việc sau này của Deming. Hiểu biết rõ những biến động luôn xảy ra trong mọi quá trình sản xuất sẽ trở thành một trong những yếu tố quan trọng trong triết lý của Deming.

Bắt đầu từ năm 1943 và sau đó hai năm, Deming đã triển khai một loạt các khoá học thực nghiệm 8 tuần cho công nghiệp sản xuất vũ khí. Ông dạy các kỹ năng Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (Statistical Quality Control – SQC) cho các công nhân sản xuất vũ khí, từ việc kiểm soát quá trình thống kê đến vòng tròn Kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh (Plan, Do, Check, Act – PCDA). Những khóa học này đã làm giảm lảng phí và cải tiến chất lượng vũ khí trong suốt thời gian chiến tranh.

Nhưng sau Chiến tranh Thế giới lần thứ II, so với phần còn lại của thế giới, nước Mỹ giống như một con tàu kinh tế không có điểm dừng.

Nước Mỹ tự mãn, nước Nhật kiên cường học hỏi...

E. Deming, người truyền bá tư tưởng quản lý chất lượng ở Nhật Bản

Lúc này, nhiều nước có nhu cầu to lớn về các sản phẩm hàng loạt của Mỹ nên các công ty Mỹ không cần phải áp dụng các phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Vì thế, học thuyết của Deming về quản lý chất lượng mờ dần rồi biến mất.

Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm thấy buồn vì sự quản lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ. Khi có quá ít người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của Deming, ông đã quyết định tìm đến một đất nước chịu nghe và chịu thay đổi: Nhật Bản.

Năm 1947, Deming đã khuyên Đại tướng MacArthur, chỉ huy Lực lượng các Cường quốc Đồng Minh, ứng dụng kỹ thuật thống kê để định hướng cho việc tái thiết Nhật Bản sau Chiến tranh. Cũng trong thời gian này, ông đã có những cuộc tiếp xúc đầu tiên với một vài chuyên gia thống kê Nhật Bản và trở thành một thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật bản.

Trong nỗ lực khôi phục lại nền kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát thống kê.

Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (SQC) cho người Nhật. Không giống những giáo trình trước, Deming đã đem các nhà quản trị Nhật nhắm tới khái niệm: Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần.

Các nhà máy Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi học thuyết này. Người Nhật ngày càng trở nên lão luyện đối với các đòi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm. Năm 1960, William Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng.

Chỉ một vài thập kỷ sau, năng suất của nền kinh tế Mỹ có dấu hiệu đi xuống. Đặc biệt, nền sản xuất của Mỹ trong thập niên 1970 hoàn toàn đình trệ. Khi những công ty hàng đầu của Mỹ bị các đối tác Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với nguy cơ phá sản thì việc tiến hành những thay đổi là điều bắt buộc. Vì thế, E.Deming lại có đất dụng võ. Trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy quản lý chất lượng thông qua kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty như Ford, Xerox và General Motors.

Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề “ Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không...?" và phỏng vấn Deming. Đây là một bước ngoặt cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng của ông tại Mỹ. Năm 1987, tức 27 năm sau khi ông được Hoàng gia Nhật Bản trao tặng huân chương cao quý dành cho những đóng góp của ông, Tổng thống Mỹ Reagan đã trao cho Deming Huân chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology)

Năm 1988, ông nhận được giải thưởng vì sự nghiệp khoa học (Distinguished Career in Science award) của Học viện Khoa học Quốc gia (National Academy of Sciences). Ông còn nhận nhiều giải thưởng khác, bao gồm Huy chương Vàng Shewhart (Medal Shewhart) của Hiệp hội Quản lý Chất lượng năm 1956, và giải thưởng Samuel S.Wilks năm 1983 từ Hiệp hộiThống kê Mỹ (American Statistical Association)

Ông là tác giả của vài quyến sách và 200 bài báo. Những tác phẩm tiêu biểu của ông, “Ra khỏi cơn khủng hoảng” (“Out of the Crisis”, 1986), “ Nền Kinh tế mới” (“The New Economics”, 1994) đã được dịch ra nhiều thứ tiếng khác nhau. Hàng trăm, mà có lẽ là hàng ngàn của sách, phim, và những băng ghi hình về tiểu sử của ông, về triết học của ông và những ứng dụng thành công trong quá trình giảng dạy của ông trên khắp thế giới. Trong mười năm, những buổi hội nghị chuyên đề 4 ngày hàng năm của E.Deming thường có khoảng 10.000 người tham gia.

Khách hàng của ông là những nhà sản xuất, các công ty điện thoại, ngành đường sắt, nghiên cứu khách hàng, bệnh viện, công ty luật, các văn phòng chính phủ, các trường đại học…

Chất lượng công việc phụ thuộc vào quản lý

Deming chủ trương theo dõi chặt chẻ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê. Bằng công cụ thống kê, người ta sẽ xác định chính xác những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến hành khắc phục sai lỗi hoặc cải tiến công việc. Trên cơ sở đó, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Bằng cách này, người ta không phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được một bộ máy làm việc hiệu quả, năng suất cao.

PDCA-Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming: Lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi

Deming tin rằng 80 – 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ có đạt hay không là do ở vấn đề quản lý.

Trong một lần phải nhập viện, Deming nhận thấy các y tá đều làm việc chăm chỉ. Họ là những y tá được giáo dục tốt nhưng bị hệ thống quản lý tồi làm cho chán nản. Ông biết rằng các bác sĩ, y tá có thể không cần làm việc cực khổ hơn nữa nhưng chất lượng phục vụ vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nếu có thể phá vỡ hệ thống quản lý tồi đang thủ tiêu những nỗ lực làm việc và niềm vui trong công việc của họ. Trong khi đó, một quan chức ngành y tế Mỹ lại nói, chỉ cần nhân viên nỗ lực làm việc hết sức mình là có thể đạt đến chất lượng công việc

Nhưng Deming đã phát biểu “Chúng ta đang bị tàn phá bởi những sự nỗ lực hết mình đó” và ông nói thêm “Những nỗ lực tốt nhất cũng không thay thế được kiến thức.” Ông cho rằng, các nhà quản lý đã nguỵ biện cho sự ngu dốt...

Ed. Deming:"Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không...?"

Theo Deming, việc nắm bắt được nhu cầu khách hàng, có một hệ thống ý tưởng, mục đích bất biến và niềm vui trong công việc hàng ngày sẽ luôn giữ vị trí hàng đầu. Những sản phẩm và dịch vụ có những chất lượng tốt và ổn định sẽ đem đến việc làm, sự thịnh vượng và hoà bình.

Ông khẳng định, trong công việc, người lãnh đạo cao nhất là người duy nhất có thể sữa chữa lại những vấn đề trong công tác tổ chức quản lý.

Ở Mỹ, E. Deming được xem là một anh hùng của chất lượng bởi vì sự kiên trì và bền bỉ trong việc thực hiện và làm gia tăng niềm vui trong công việc, vì những chỉ trích của ông về tình trạng không tận dụng khả năng của nhân công bằng các phương pháp quản lý khoa học.

Ông là một trong những người đầu tiên dạy rằng hệ thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại kết quả như thế ấy và người lao động trong hệ thống không phải là những nguyên nhân gây ra sai lỗi.

Các nhà lãnh đạo phải có một tầm nhìn và các nhà quản lý phải thực hiện những bước cần thiết để tái thiết lại hệ thống nhằm cải thiện chất lượng, thoả mãn trong công việc, và giảm thiểu sự lãng phí. Deming phát biểu “Công việc của quản lý sẽ tối ưu hoá toàn bộ hệ thống sản xuất.”

Học thuyết Quản lý chất lượng

Học thuyết chất lượng của Deming và những yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng được tóm tắt trong “Hệ thống những kiến thức sâu rộng”. Những kiến thức này đã biên soạn thành 4 yếu tố chính:

• Đánh giá đúng một hệ thống

• Hiểu biết về những biến động trong quá trình thực hiện sản xuất, dịch vụ

• Nguyên lý của kiến thức

• Hiểu biết về tâm lý học và hành vi của con người.

Trong tác phẩm “Thoát khỏi cơn khủng hoảng”, ông đã dưa ra 14 điểm nhằm Quản lý cải tiến chất lượng. Đối với văn hóa Mỹ, những thay đổi như vậy không được chấp nhận dễ dàng. Chính vì vậy đã khiến cho nền công nghiệp Mỹ không đạt được những kết quả ấn tượng như người Nhật đã đạt được.

1. Xây dựng những mục đích bất biến dành cho sự cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm mục tiêu để có thể cạnh tranh, tồn tại trong giới kinh doanh, và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm.

2. Người quản lý phải ý thức được trách nhiệm của mình và đảm nhiệm vị trí dẫn đầu trong mọi thay đổi.

3. Xây dựng kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay từ đầu vào.

4. Đầu tư thời gian và kiến thức giúp cải tiến chất lượng và giảm thiểu toàn bộ chi phí. Lợi nhuận được tạo ra bởi các khách hàng trung thành và thường xuyên.

5. Quá trình không bao giờ hoàn toàn tối ưu. Phải luôn luôn cải tiến và hoàn thiện kế hoạch, sản phẩm, dịch vụ. Nâng cao chất lượng và năng suất dẫn đến giảm bớt chi phí đầu tư.

6. Tiến hành các lớp huấn luyện công việc. Đây là những hoạt động hằng ngày của mọi nhân viên trong doanh nghiệp.

7. Huấn luyện cách thức lãnh đạo. Mục tiêu của sự giám sát là giúp đỡ nhân viên, và cải tiến thiết bị và máy móc để làm cho công việc tốt hơn. Sự giám sát trong quản lý, trong việc kiểm tra cũng kỹ lưỡng như việc giám sát các công nhân sản xuất.

8. Nỗi lo sợ bị phạt sẽ dẫn đến tàn phá. Loại bỏ các nguyên nhân gây ra nỗi sợ hãi, nhờ vậy mọi người có thể yên tâm làm việc một cách có hiệu quả hơn cho công ty.

9. Phá vỡ các rào cản giữa nhân viên các phòng ban. Nhân viên của phòng thiết kế, nghiên cứu kinh doanh hay sản xuất phải tạo thành một nhóm làm việc, để cùng nhau nhìn thấy trước những vấn đề có thể xảy ra cho sản phẩm và trong việc sử dụng sản phẩm đó hay dịch vụ đó.

10. Loại bỏ những khẩu hiệu, những lời hô hào và các tiêu chí “khuyết tật ở mức zero” và sự vươn tới mức một năng suất mới. Những câu hô hào chỉ tạo ra các mối quan hệ đối phó, vì phần lớn những nguyên nhân dẫn đến chất lượng và năng suất thấp thuộc về hệ thống và nằm ngoài quyền năng của công nhân viên.

11. Loại bỏ những tiêu chuẩn công việc (định mức) trong các công xưởng, thay thế vào đó bằng sự lãnh đạo khoa học. Loại bỏ quản lý bằng những số, những mục đích bằng con số. Thay vào đó là khả năng lãnh đạo

Trang bìa tác phẩm "Thoát khỏi sự khủng hoảng"

12. Hầu hết các biến đổi đều do hệ thống tạo ra, cần xem xét lại hệ thống. Phê phán, phạt, xếp thứ bực công nhân dưới trung bình có thể phá đi tinh thần đồng đội của công ty. Loại trừ những rào cản đã cướp mất của người lao động lòng tự hào trong nghề nghiệp. Loại bỏ các hệ thống đánh giá hàng năm hay bổ nhiệm nhân viên dựa trên công trạng của họ.

13. Thiết lập một chương trình giáo dục mạnh mẽ và tự cải tiến trong mỗi người. Hãy để cho mỗi người tham gia và tự chọn cho mình một lĩnh vực thích hợp để phát triển.

14. Đặt nhân viên trong công ty luôn làm việc để đạt đến sự thay đổi. Thay đổi là công việc của mọi người.

Trong các bài báo của ông sau khi ông tốt nghiệp ĐH Yale, chủ yếu nêu lên những khía cạnh lý tính của vấn đề, tuy nhiên cũng có vài điểm chứng tỏ mối quan tâm của Deming về phương pháp luận thống kê. Từ một nhà toán lý trở thành một nhà thống kê đã giúp bản thân Deming rất nhiều.

Ngoài ra, kết quả phân tích thực nghiệm trong lĩnh vực vi khuẩn học và hóa học đã giúp Deming có cơ hội tìm hiểu thêm về điều chỉnh thống kê các dữ liệu. Trên tạp chí Triết học, ông đã viết về “Ứng dụng của những hình vuông bé nhất.” Trong tác phẩm của mình-"Điều chỉnh thống kê dữ liệu" (Statistical Adjustment of Data), ông đã kết hợp tất cả các kiến thức mà ông đã học để viết về đề tài này. Hiện nay, tác phẩm này vẫn còn được sử dụng như một tài liệu tham khảo chỉ dẫn cho việc ứng dụng phương pháp tính toán thấp nhất trong nhiều trường hợp khác nhau.

Các công trình nghiên cứu của Ed Deming đã đem lại hiệu quả trong việc cải tiến chất lượng. Và ông được cả thế giới gọi là nhà “tiên tri chất lượng” và là nhà triết học của quản lý.

Những đóng góp to lớn của Deming trong lĩnh vực thống kê vẫn còn ảnh hưởng cho tới nền kinh tế hiện đại. Suốt cuộc đời ông, ông đã bảo vệ cho niềm tin rằng lý thuyết thống kê cho thấy rằng toán học, sự phán xử, kiến thức thực tiễn được kết hợp chung với nhau trong công việc sẽ đem lại nhiều thuận lợi. Ông là bậc thầy của ngành lôgich học và là kiến trúc sư của thống kê học.

William Edwards Deming mất vào ngày 20/12/1993.

Theo VNnet

Read more »

Ngày nay, mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế đang đặt ra nhiều thách thức cho các quốc gia. Trong đó việc xây dựng một đội ngũ các nhà quản lý hiện đại có tầm vóc quốc tế là một yêu cầu cực kỳ quan trọng. Các doanh nghiệp có tầm hoạt động toàn cầu là nền tảng cốt lõi của các doanh nghiệp . Câu hỏi đặt ra: những phẩm chất/ kỹ năng cần có ở một nhà quản lý hiện đại là gì? Bài viết này sẽ giới thiệu 7 phẩm chất cần có đối với một nhà quản lý hiện đại.

1. Quản lý

Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về hoạch định, tổ chức và điều hành doanh nghiệp, và tổ chức công việc cá nhân. Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu. Trong quá trình này, nhà quản lý phải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của môi trường kinh doanh và có những kế hoạch dự phòng.

Hoạch định có xa và gần. Xa là tầm nhìn về con đường phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn với câu hỏi chính: “Doanh nghiệp trong 5, 10 và 20 năm tới sẽ như thế nào?”.

Xu thế toàn cầu hóa có ảnh hưởng rất mạnh đến câu hỏi này. Không còn có thể giới hạn câu trả lời trong phạm vi một ngành và một quốc gia, mà đã đến lúc phải định vị nó trong bối cảnh cạnh tranh và hợp tác toàn cầu. Hoạch định gần là những kế hoạch ngắn hạn như từng tháng, quí, hay năm.

Khảo sát gần đây của chúng tôi trên 200 doanh nghiệp thuộc bốn ngành tại TP.HCM và Hà Nội cho thấy hầu hết đều có lập kế hoạch kinh doanh (KHKD) như một công cụ hoạch định. Nhưng phần lớn chỉ là hình thức, KHKD bị quên lãng ngay sau khi viết. Lúc này chính là vai trò của tổ chức và điều hành. Kỹ năng này bao gồm phân bổ công việc, tài nguyên, nhân sự và phối hợp thực hiện giữa các cá nhân, các nhóm và các tổ chức. Một kế hoạch hay sẽ vô nghĩa nếu nó không được tổ chức thực hiện nghiêm túc và hiệu quả.

Tuy nhiên, công việc chung sẽ không thể tổ chức tốt nếu công việc cá nhân không được tổ chức hiệu quả. Nhà quản lý hiện đại phải là người tổ chức tốt công việc và thời gian của chính mình. Cần phân bổ hợp lý các nguồn lực cá nhân cho các công việc sự vụ hàng ngày, đầu tư phát triển (học tập, nghiên cứu), thư giãn, gia đình và xã hội. Sự mất cân đối trong bố trí nguồn lực cá nhân sẽ làm giảm hiệu năng của nhà quản lý.

2. Lãnh đạo
Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu với những thử thách và chấp nhận thay đổi. Họ phải biết động viên nhân viên của mình bằng cách tạo ra môi trường làm việc tốt (thu nhập, sự hứng thú làm việc, các thử thách, sự an toàn trong công việc, các thăng tiến...), phải đưa ra các nhận xét (khen và phê bình) chính xác trên một tinh thần xây dựng. Khen và phê bình đúng lúc và đúng liều lượng có tác dụng động viên rất cao. Trên thực tế rất nhiều nhà quản lý không biết cách khen ngợi hay phê bình vì không vượt qua được bản thân hay để cho cảm tình cá nhân xen vào công việc.

Lựa chọn, hướng dẫn, phát triển và phân quyền cho nhân viên cũng là các kỹ năng quan trọng của một nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo giỏi phải có các cộng sự giỏi để biến các kế hoạch của họ thành hiện thực.

3. Ứng xử và giao tiếp

Kỹ năng này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinh nghiệm xã hội của nhà quản lý. Mục tiêu của kỹ năng này là nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau trên cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp. Công nhận và chia sẻ các giá trị và thành tựu của người khác hoàn toàn không phải là việc đơn giản dù giá trị đó là của cấp dưới hay đồng nghiệp, hoặc cấp trên.

Đây là cơ sở quan trọng của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn và thương lượng.

4. Truyền thông

Gửi và nhận thông tin rõ ràng, chính xác, đầy đủ và hiệu quả là yêu cầu của kỹ năng này. Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về thông báo, nói, nghe và viết. Nhà quản lý phải có khả năng thông báo cho các cộng sự các sự kiện, quyết định, thay đổi một cách hiệu quả. Kỹ năng nói, thuyết phục và trình bày hiện nay được coi là kỹ năng truyền thông quan trọng bậc nhất của một nhà quản lý. Có ý tưởng nhưng không thuyết phục được người khác tin và làm theo thì chắc chắn sẽ thất bại. Mô hình các nhà quản lý “lẳng lặng mà làm” không còn chỗ đứng trong kinh doanh quốc tế. Cần ghi nhớ “im lặng là vàng nhưng lời nói đúng lúc là kim cương”.

Hiện nay vai trò của tiếng Anh là không thể phủ nhận. Các nhà quản lý quốc tế phải là người sử dụng thành thạo tiếng Anh trong giao tiếp truyền thông. Một điểm yếu mà nhiều nhà quản lý hay mắc phải là không biết lắng nghe. Nghe và chấp nhận sự khác biệt là yếu tố quan trọng của phát triển. Nói khó, nghe khó, nhưng viết còn khó hơn nữa. Viết cho đúng, thể hiện rõ ý tưởng và thuyết phục được người đọc là kỹ năng cần luyện tập thường xuyên. Bên cạnh việc truyền thông trong nội bộ doanh nghiệp, các nhà quản lý còn cần luyện tập các kỹ năng truyền thông công cộng như diễn thuyết, trả lời phỏng vấn, viết báo.

5. Tự động viên

Tự động viên là một kỹ năng rất cần thiết để luôn có tinh thần lạc quan và có cái nhìn tích cực đối với công việc của mình. Đừng chờ sự công nhận và động viên từ người khác, chính chúng ta phải là người đầu tiên nhìn thấy những điểm mạnh, những đóng góp, thành công của mình dù đó là những thành công nhỏ nhất.

Đôi khi thước đo quan trọng nhất chính là so với chính mình, mình đã làm tốt hết mức của mình chưa, mình đã thực lòng với mọi người chưa? Nếu câu trả lời là có, chúng ta có thể tự tin và đi tiếp con đường của mình. Đúng, sai, thị phi nhiều khi rất khó phân biệt nếu chúng ta chỉ sử dụng các thang đo - tiêu chuẩn của xã hội (người ngoài).

Nhà quản lý trưởng thành là người kết hợp thang đo của chính mình với thang đo của xã hội để có cái nhìn toàn diện. Lúc này đặt ra các tiêu chuẩn làm việc, các thang đo cho thành công cá nhân là những công việc cần làm. Nhà quản lý thành đạt luôn là người có những tiêu chuẩn cao và quyết tâm theo đuổi chúng, nhưng nếu chưa đạt được thì cũng không bi quan.

6. Kiến thức chuyên môn/nghề nghiệp
Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà quản lý cần phải có. Một là kiến thức/kỹ năng chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp. Hai là kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng phát triển chủ đạo. Cần lưu ý kiến thức là khái niệm động, nó luôn thay đổi, do đó nhà quản lý phải liên tục cập nhật và chủ động trong tích lũy kiến thức.

“Học tập suốt đời” đã trở thành một phẩm chất quan trọng của mỗi nhà quản lý. Học tập không nhất thiết từ nhà trường mà có thể từ tất cả mọi nơi như tự học, học từ bạn bè, học từ kinh nghiệm, học từ các khóa huấn luyện ngắn hạn... Hiện nay, văn hóa học tập trong các doanh nghiệp và doanh nhân ở VN ta chưa mạnh. Một số thì thiên về khoa cử bằng cấp, một số lớn khác thì chạy theo sự vụ hằng ngày mà bỏ bê việc tích lũy kiến thức.

7. Xử lý thông tin và năng lực tư duy

Tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả để có thể đưa ra những quyết định chính xác. Có 4 thành phần chính.

Một là kỹ năng phân tích vấn đề và ra quyết định. Nó bao gồm nhận dạng vấn đề, triệu chứng, nguyên nhân và xử lý các thông tin để đưa ra giải pháp chính xác trong thời gian ngắn nhất.

Hai là kỹ năng phân tích tài chính và định lượng. Các nhà quản lý phải có thể làm việc với các con số tài chính và có khả năng phân tích các con số này để phục vụ quá trình quản lý.

Ba là nhà quản lý phải có khả năng phát triển và sáng tạo các phương pháp giải quyết vấn đề mới cho chính mình và doanh nghiệp. Sáng tạo là phẩm chất quan trọng, nhưng nó không tự nhiên đến mà là kết quả của một quá trình học hỏi, quan sát và tư duy liên tục.

Bốn là khả năng xử lý các chi tiết. Thông tin rất nhiều và đa dạng, để xử lý hiệu quả nhà quản lý phải biết chọn lọc các thông tin quan trọng, giữ được các khuynh hướng chính nhưng không mất đi các chi tiết cần thiết, cân đối giữa toàn cục và thành tố.

Read more »

Những nhà quản lý nổi tiếng họ đã có nhiều đóng góp cho sự nghiệp khoa học quản lý của thế giới và để lại những câu danh ngôn bất hủ. Ở bài viết này sưu tầm 30 câu danh ngôn của những nhà quản lý nổi tiếng thế giới để các bạn tham khảo. Hy vọng sẽ phần nào giúp ích cho công việc quản lý hiện nay của bạn.

1. Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người (Matsushita Kōnosuke- ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật)

2. Cách dùng người hiệu quả không phải ở chỗ làm mọi cách để hạn chế nhược điểm, điều quan trọng hơn chính là phải biết cách phát huy những ưu điểm của họ (Peter Ferdinand Drucker- nhà quản lý nổi tiếng thế giới)

3. Sự khác biệt giữa một nhà quản lý giỏi với người khác chính là biết cách dùng người ( Peter Ferdinand Drucker- nhà quản lý nổi tiếng thế giới)

4. Tạo người trước khi tạo vật (Matsushita Kōnosuke- ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật)

5. Một công ty muốn phát triển được nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra nhân tài, đặc biệt là những nhân tài thông minh (Bill Gate)

6. Nếu như công ty bạn là một chiếc xe, hãy mời những người thích hợp lên xe và những người không thích hợp xuống xe ( James C.Collins- nhà quản lý)

7. Nhân tài chính là nguồn lợi nhuận cao nhất có được, một công ty có thể “kinh doanh” tốt nhân tài thì công ty đó trước sau gì cũng thắng lợi (Liễu Truyền Chí- Chủ tịch hội đồng quản trị công ty máy tính Lenovo)

8. Chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách hàng (Jack Welch -cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric)

9. Thế kỷ 20 là thế kỷ của tăng trưởng sản xuất, thế kỷ 21 là thế kỷ của chất lượng (Joseph M. Juran- Nhà quản lý chất lượng nổi tiếng của Mỹ)

10. Chất lượng bằng lợi nhuận ( Tom Peters- Nhà quản lý chất lượng)

11. Chất lượng sản phẩm được định hình trong quá trình sản xuất chứ không phải là trong quá trình kiểm nghiệm (William Edwards Deming- cha đẻ của quản lý chất lượng tại Mỹ)

12. Thành công của một công ty, xí nghiệp là dựa vào cả một tập thể chứ không chỉ là dựa vào chỉ một cá nhân (James C.Collins- nhà quản lý)

13. Hợp tác chính là nguồn gốc của sự phồn thịnh (Bob Barr- chủ tịch đảng Tự Do của Mỹ)

14. Không ngừng sáng tạo thì sẽ không sợ bị diệt vong (Henry Ford- người sáng lập Công ty Ford Motor)

15. Sáng tạo chính là con đường đi duy nhất của một công ty lớn (Nhà quản lý Geoffrey Chaucer)

16. Khách hàng là khởi nguồn của mọi sáng tạo (Nhà quản lý Tom Peters)

17. Không giỏi lắng nghe những âm thanh khác nhau, đó là nhược điểm lớn nhất của một nhà quản lý (Nữ quản lý nổi tiếng của Mỹ- Mary Kay )

18. Cứ 100 doanh nghiệp hoặc công ty trên thế giới lâm vào tình cảnh phá sản thì có đến 85% trong số đó do chính sách quản lý của người đứng đầu mà ra (Rand- Công ty tư vấn nổi tiếng thế giới)

19. Một quyết sách chính xác đến từ một trí tuệ thông thái (Nhà quản lý Tom Peters)

20. Do dự, không quyết định có thể tránh được một số sai lầm những cũng làm mất đi nhiều cơ hội khác (Liễu Truyền Chí- Chủ tịch hội đồng quản trị công ty máy tính Lenovo)

21. Không nên đặt tất cả số trứng bạn có vào cùng một cái rổ (James Tobin- nhà kinh tế học của Mỹ)

22. Nắm bắt thời cơ và nhanh chóng hoạt động chính là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp hiện đại (James C.Collins- nhà quản lý)

23. Quản lý là một tình yêu nghiêm khắc (Peter Ferdinand Drucker- nhà quản lý nổi tiếng)

24. Luôn đặt con người ở vị trí số 1 và tôn trọng nhân viên chính là chìa khóa thành công của những nhà quản lý (Thomas J. Watson Jr- nguyên chủ tịch tập đoàn IBM）

25. 20% thành công của doanh nghiệp nằm ở quyết sách và 80% còn lại là hành động (Siêu nhân Châu Á- Lý Gia Thành)

26. Điểm tựa cho mọi hoạt động của công ty chính là kỷ luật (Siêu nhân Châu Á- Lý Gia Thành)

27. Dự phòng là phương pháp tốt nhất của giải quyết nguy cơ (Michael Jeter- Chuyên gia quản lý của Anh quốc)

28. Không chỉ biết khen ngợi những thành công, mà còn phải biết khen ngợi những thất bại ( Jack Welch -cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric)

29. Nếu bạn không cân bằng được nó thì sẽ không quản lý được nó (Nhà quản lý nổi tiếng Peter Ferdinand Drucker)

30. Yêu quý nhân viên một lần thì họ sẽ yêu gấp 100 lần công ty của bạn ( Danh ngôn của giới doanh nghiệp Pháp)

Read more »

Trên thế giới loài người, không có sự thay đổi nào bỗng dưng tự xảy ra một cách vô cớ. Nó xảy ra bởi có ai đó xuất hiện cùng những thách thức và khiến mọi người phải suy nghĩ theo nhiều cách khác nhau. Thế giới chất lượng chắc hẳn có người thay đổi cuộc chơi, có sáu chuyên gia hàng đầu về khoa học chất lượng, những người đã góp phần làm thay đổi diện mạo của chất lượng trên thế giới. Đó là W. Edwards Deming, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, và Walter A. Shewhart. Ở bài viết này xin giới thiệu trước hai chuyên gia hàng đầu được nhắc tới nhiều nhất đó là W. Edwards Deming và Philip B. Crosby. Bài viết này được tập hợp dựa trên các bài viết đăng trên tạp chí Quality Progress của Hội Chất Lượng Mỹ (ASQ) mới đây.

W. Edwards Deming (1900-1993)

Không có ví dụ nào tiêu biểu về niềm tin và sự cống hiến của W. Edwards Deming cho chất lượng hơn sự đóng góp của ông trong thế chiến thứ hai. Khi những cuộc chiến ác liệt diễn ra, ông đã giúp xây dựng năng lực sản xuất. Điều này đã đưa nước Mỹ đến chiến thắng. Nhưng khi hòa bình trở lại và các tập đoàn Mỹ phớt lờ những cảnh báo của ông về chất lượng, ông đã mang những kiến thức của mình vượt Thái Bình Dương và tặng cho người Nhật thông qua việc truyền bá những công cụ cần thiết để giúp tái thiết lập lại xã hội.

Vào năm 1942, khi chiến tranh thế giới có dấu hiệu ác liệt hơn, một nhóm các công ty nỗ lực áp dụng thuyết thống kê vào sản xuất thời chiến. Thế là người ta tìm đến Deming, người cùng với Walter Shewhart, đã đặt nền móng cho việc kiểm soát chất lượng bằng công cụ thống kê.

Để hỗ trợ hơn nữa những nỗ lực trong chiến tranh, Deming đã tạo ra một chương trình dành cho các kỹ sư và những người đóng góp cho việc sản xuất thời chiến những kiến thức cần thiết để áp dụng thuyết thống kê vào công việc của họ. Điều này mang đến lợi thế quý báu cho nước Mỹ trong chiến tranh nhưng nó lại nhanh chóng bị quên lãng trong thời bình bởi vì, theo Deming nhận thấy, kiến thức của ông chỉ hỗ trợ cho những kỹ sư thay vì những nhà quản lý, những người có quyền quyết định.

Năm năm sau chiến tranh, vào tháng 5/1950, Deming đến Tokyo để giảng dạy về phương pháp thống kê theo yêu cầu của Liên hiệp các nNhà Khoa Học và Kỹ Sư Nhật Bản (JUSE). Sau hai đến ba ngày, ông nhận thấy rằng ông có nguy cơ lặp lại những sai lầm giống như khi ông ở Mỹ, vì vậy ông đề nghị Chủ tịch JUSE mời 45 nhà quản lý tới tham dự một buổi họp đặc biệt. Họ phải mất một đêm để nhận ra được giá trị trong thông điệp của Deming và thậm chí còn yêu cầu nhiều hơn nữa. Trong khi đó Mỹ đã phải mất gần bốn thập kỷ để nhận thức được điều này.

Năm 1980 - 38 năm sau những đóng góp đầu tiên của ông trong cuộc chiến của Mỹ - Deming đã thực hiện 18 chuyến đi Nhật Bản. Vào năm đó, NBC đã phát sóng phim tài liệu, "Nếu Nhật Bản có thể, tại sao chúng ta lại không thể?" và cho thấy khoảng cách giữa chất lượng sản phẩm hàng hóa của Nhật và của Mỹ. Cuốn phim này cũng chỉ rõ những phương pháp của Deming đã được áp dụng ở một vài công ty Mỹ sau khi họ đã tìm kiếm sự giúp đỡ của ông, trong số đó có cả General Motors và Ford.

Hai năm sau đó, Deming đã giới thiệu 14 điểm trong quản lý mà ông cho rằng, "có một mục đích: giúp mọi người làm việc với niềm vui." Họ đã quảng cáo trong cuốn sách Chất lượng, Năng suất và Vị trí cạnh tranh của ông. Cuốn sách này đã được ông sửa lại để cho ra đời ra tác phẩm nổi tiếng có nhan đề là Thoát khỏi khủng hoảng.

Vào năm 1993, Deming qua đời tại nhà riêng của ông ở thành phố Washington, D.C., sau khi đã kịp gửi cho toàn thế giới cuốn sách cuối cùng của ông "Nền kinh tế mới". Trong cuốn sách này, ông đã giới thiệu hệ thống kiến thức uyên thâm của mình mà ông gọi là "sơ đồ các lý thuyết để hiểu những tổ chức nơi mà chúng ta làm việc."

Trong số những đóng góp khác của Deming có thử nghiệm chuỗi hạt đỏ. Nó chỉ ra rằng cách duy nhất để cải thiện một sản phẩm hay dịch vụ là các nhà quản lý phải cải tiến hệ thống; thử nghiệm cái phễu, thử nghiệm này mô tả tầm quan trọng của việc hiểu các biến tố (Ông ca ngợi điều này ở Lloyd S. Nelson); và chu trình Deming (Lập kế hoạch - Thực hiện - Học hỏi - Hành động), nó cũng chính là một biến thể của chu trình Shewhart (Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động.)

Trích lời Deming

"Chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi người."
"Làm hết sức mình là chưa đủ. Bạn phải biết làm cái gì, rồi sau đó hãy làm hết sức."
"Nếu bạn không thể mô tả việc đang làm như một quá trình, bạn sẽ không biết được mình đang làm gì "
"Không cần thiết phải thay đổi. Tồn tại không phải là bắt buộc."
"Sai sót không hề miễn phí. Người ta làm sai và phải trả giá vì đã làm ra chúng."
"Không có gì thay thế cho kiến thức."
"Người điều hành công ty trên những con số nhìn thấy được thì sớm muộn gì cũng không có cả công ty lẫn những con số để làm việc."
"Nhiệm vụ của người quản lý không phải là giám sát, mà là lãnh đạo."

Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip B. Crosby bắt đầu tham gia vào lĩnh vực chất lượng vào năm 1952 khi kết thúc những năm tháng phục vụ trong quân đội ở Hàn Quốc. Trong gần năm thập kỷ sau đó, ông trở nên nổi tiếng trong giới kinh doanh như một bậc thầy trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc "Thực hiện đúng ngay từ đầu ", trình bày sơ đồ về quản lý chất lượng trong phương pháp 14 bước của ông và từ đó đã xây dựng nên bốn khía cạnh cơ bản của chất lượng.

Nhưng trong số những thành tựu đạt được, có lẽ Crosby nổi tiếng nhất vì đã đề xướng ra tiêu chuẩn về mô hình hoàn hảo dựa vào khái niệm về hệ thống không sai lỗi - Zero Defect (ZD).

Crosby bắt đầu ý tưởng này tại Orlando, FL, nhà máy của Martin Marietta (hiện nay được biết đến là Lockheed Martin) vào năm 1962, và là nhà quản lý chất lượng của chương trình tên lửa Pershing, ông nhận thấy rằng khái niệm này đã làm giảm tổng tỷ số loại bỏ tới 25% và giảm trừ phí tổn đến 30%. Cuối cùng, khái niệm này cũng được áp dụng rộng rãi ở các tổ chức khác.

"Ở bất kỳ nơi nào nó xuất hiện, tỉ lệ lỗi đều giảm đi, tinh thần làm việc được nâng cao, và có cảm giác gặt hái thành công," Crosby viết. "Những ý tưởng nhằm ngăn chặn các sự cố đều xuất phát từ một nhóm."

Tuy nhiên cũng có người chỉ trích ý tưởng này, họ cho rằng tiêu chuẩn này không thể đạt được và rằng khoản phí tổn nhằm thực hiện nỗ lực này là vô cùng lớn. Nhưng Crosby tin tưởng rằng quan điểm nói trên hình thành dựa trên một quan niệm sai lầm: "Việc mong muốn con người trở nên hoàn thiện có hợp lý không?…Có lẽ là không. Tuy nhiên khái niệm không sai lỗi - Zero Defect (ZD) lại không hề mang ý tưởng về sự hoàn thiện. Nó có nghĩa rằng: Thực hiện đúng theo nguyên tắc mà bạn đã thỏa thuận và luôn làm đúng ngay từ đầu".

Cuối cùng, Crosby cũng mang theo tham vọng về sự hoàn hảo đến Tập đoàn điện thoại và điện báo quốc tế (ITT), nơi ông đã dành 14 năm làm việc ở cương vị Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng của tập đoàn trước khi sáng lập nên Hiệp hội Philip Crosby (PCA) và bắt đầu chuyển sang giai đoạn tư vấn trong sự nghiệp của ông.

Năm 1979, năm cuối cùng của ông ở ITT, Crosby viết công trình nghiên cứu chuyên đề của mình, Chất lượng là thứ cho không (Quality Is Free). Công trình này đã trình bày 14 bước cải tiến. Cũng trong năm này ông được bầu làm Chủ tịch thứ 30 của Hiệp hội Chất lượng Mỹ (ASQ). Sau đó 5 năm, ông đã đưa ra khái niệm tích hợp về hệ thống không sai lỗi - Zero Defect (ZD) vào bốn khía cạnh của chất lượng. Bốn khía cạnh này được đề cập cụ thể trong cuốn sách Quality Without Tears và đã được khái quát vai trò của hoạt động quản lý trong việc tạo ra một tổ chức luôn coi chất lượng làm trọng tâm.

Crosby giữ vững vị trí là nhà tư tưởng về chất lượng lỗi lạc trên thế giới cho đến khi ông qua đời năm 2001, nhưng qua PCA, những bài giảng của ông đã giúp nhiều nhà lãnh đạo của những công ty hàng đầu thế giới như General Motors, Motorola, Xerox và Hewlett - Packard trong việc hoạch định, quản lý.

Hy vọng rằng những nhà lãnh đạo tập đoàn luôn ghi nhớ những câu nói của Crosby: "Là người quản lý, bạn có nghĩa vụ liên tục đòi hỏi cải tiến chất lượng trong hoạt động của công ty mình, cho dù là trong lĩnh vực tài chính hay đối với một cửa hàng buôn bán máy móc. Bạn có bổn phận tạo ra hình ảnh người lãnh đạo có tầm nhìn, suy nghĩ thấu đáo và đầy sáng tạo. Những thứ bạn bỏ ra chính là những thứ bạn nhận được."

Trích lời Crosby

"Chất lượng là thứ cho không. Nó không phải là món quà, nhưng nó miễn phí. Những thứ làm ra phải tiêu tốn tiền bạc mà không có chất lượng đều liên quan đến nguyên nhân là do không thực hiện đúng công việc ngay từ đầu."
"Tại sao phải tốn thời gian để tìm hiểu, sửa chữa và tranh cãi khi bạn có thể ngăn chặn rắc rối ngay từ đầu ?"
"Đó không phải là việc bạn tìm được gì, mà chính là bạn làm gì với thứ tìm được."
"Quản lý chất lượng là cần thiết bởi vì không có gì là đơn giản, nếu quả thực vậy thì nó đã đơn giản rồi."
"Những điều tốt đẹp chỉ xảy ra khi có kế hoạch; những điều xấu thì tự nó đến."
"Khách hàng xứng đáng được nhận chính xác những gì chúng ta đã hứa - một căn phòng sạch sẽ, một cốc cà phê nóng, một vỏ bọc không xốp, một chuyến đi lên mặt trăng bằng đôi cánh mỏng nhẹ như tơ."

Read more »

Chúng ta đều biết mọi loại hình doanh nghiệp, tổ chức khi hoạt động đều gây nên những tác động môi trường với những mức độ ảnh hưởng khác nhau, vấn đề là các doanh nghiệp với các quy mô khác nhau đó cần làm những gì để có thể quản lý, giảm thiểu tác động lên môi trường của mình. Đó là lý do của sự ra đời của tiêu chuẩn ISO 14001 về Hệ thống quản lý môi trường. Được ban hành lần đầu vào năm 1996 bởi Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO), tiêu chuẩn ISO 14001 hiện đã có mặt tại 138 quốc gia và vùng lãnh thổ và đã có trên 140.000 doanh nghiệp/tổ chức được chứng nhận.

Lý do của sự thành công trong việc phổ biến áp dụng tiêu chuẩn ISO 14001 tại nhiều quốc gia với các nền kinh tế khác nhau, với các mức độ phát triển và các đặc trưng văn hóa khác nhau chính bởi vì tiêu chuẩn ISO 14001 đã chỉ ra các yêu cầu trong việc thiết lập một hệ thống để quản lý các vấn đề về môi trường cho tổ chức/doanh nghiệp nhưng không nêu ra cụ thể bằng cách nào để có thể đạt được những điều đó. Chính bởi vì sự linh động đó mà các loại hình doanh nghiệp khác nhau, từ doanh nghiệp vừa và nhỏ đến các tập đoàn đa quốc gia có thể tìm cách riêng cho mình trong việc xác định mục tiêu môi trường cần cải tiến và cách thức để đạt được các yêu cầu của hệ thống quản lý môi trường.

Tại Việt Nam, chứng chỉ ISO 14001:1996 đã được cấp lần đầu tiên vào năm 1998 (2 năm sau khi tiêu chuẩn ISO 14001:1996 ra đời) và từ đó đến nay, số lượng tổ chức áp dụng tiêu chuẩn ISO 14001 và đạt chứng chỉ không ngừng tăng lên. Thời gian đầu, các công ty tại Việt Nam áp dụng ISO 14001 hầu hết là các công ty nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài, đặc biệt là với Nhật Bản. Điều này cũng dễ hiểu vì Nhật Bản luôn là nước đi đầu trong bảo vệ môi trường và áp dụng ISO 14001. Mặt khác Nhật Bản cũng là một trong các quốc gia đầu tư vào Việt Nam rất sớm và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Hiện có rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đang hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, có thể kể đến một số tập đoàn lớn như Honda, Toyota, Panasonic, Canon, Yamaha…Hầu hết công ty mẹ của các tổ chức này đều đã áp dụng ISO 14001 và họ yêu cầu các công ty con tại các quốc gia đều phải xây dựng và áp dụng ISO 14001. Bởi vậy, các doanh nghiệp này cũng đã góp phần rất lớn trong việc xây dựng trào lưu áp dụng ISO 14001 tại Việt Nam.

Cùng với việc gia tăng số lượng các tổ chức/doanh nghiệp có nhân tố nước ngoài áp dụng ISO 14001, các tổ chức trong nước cũng đã nhận thức được tầm quan trọng trong công tác bảo vệ môi trường và họ cũng đã có những chiến lược trong việc áp dụng ISO 14001. Hầu hết các doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty xi măng như Xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hoàng Mai… cũng đều đã, đang và trong quá trình xây dựng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001. Gần đây, một loạt khách sạn thành viên thuộc Tập đoàn Saigon Tourist cũng đã được chứng nhận ISO 14001.

Tại Việt Nam hiện nay, chứng chỉ ISO 14001 cũng đã được cấp cho khá nhiều tổ chức với các loại hình sản xuất kinh doanh và dịch vụ khá đa dạng, trong đó các ngành nghề như Chế biến thực phẩm (mía đường, thủy sản, rượu bia giải khát…), Điện tử, Hóa chất (dầu khí, sơn, bảo vệ thực vật), Vật liệu xây dựng, Du lịch-Khách sạn đang chiếm tỷ lệ lớn.

Tuy nhiên, so với số lượng khoảng 6.000 doanh nghiệp đã được chứng nhận về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 thì số lượng các doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn về quản lý môi trường còn rất nhỏ bé. Điều này cho thấy tại Việt Nam, các doanh nghiệp/tổ chức vẫn chưa quan tâm đúng mức tới vấn đề môi trường và bảo vệ môi trường. Sau 10 năm kể từ khi có mặt lần đầu tại Việt Nam, một số khó khăn và thuận lợi trong việc áp dụng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 có thể được tổng quát hóa như sau:

THUẬN LỢI

Luật pháp về môi trường chặt chẽ hơn

Chúng ta đều biết, tiêu chuẩn ISO 14001 không đưa ra những quy định hay tiêu chí cụ thể về môi trường mà chỉ đề ra các nguyên tắc trong công tác quản lý, và một trong những nguyên tắc quan trọng là doanh nghiệp/tổ chức phải “phù hợp với các yêu cầu pháp quy sở tại”. Bởi vậy tính đầy đủ, dễ hiểu và khả thi của hệ thống văn bản pháp quy về môi trường là rất cần thiết để nguyên tắc này có thể được thực hiện. Trong thời gian vừa qua, mặc dù bảo vệ môi trường là một vấn đề còn mới nhưng các văn bản có liên quan đến bảo vệ môi trường cho thấy vấn đề bảo vệ môi trường đã từng bước được hoàn chỉnh và khẳng định là một vấn đề hệ trọng và ngày càng được quan tâm, được thể chế hoá vào hầu hết các ngành luật. Tuy còn dừng ở mức độ này hay mức độ khác nhưng các văn bản quy phạm pháp luật đó đã có tác dụng to lớn trong công tác bảo vệ môi trường, góp phần đáng kể trong việc cải thiện môi trường và nâng cao ý thức bảo vệ môi trường, trong quản lý nhà nước về môi trường.

Hệ thống pháp luật quy định về bảo vệ môi trường ở nước ta từ năm 1993 đến nay đã phát triển cả nội dung lẫn hình thức, điều chỉnh tương đối đầy đủ các yếu tố tạo thành môi trường. Tỷ lệ thuận với tốc độ xuống cấp của môi trường, các văn bản quy phạm pháp luật về bảo vệ môi trường đã tăng nhanh chóng. Các văn bản quy phạm pháp luật về bảo vệ môi trường đã quy định từ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan quản lý nhà nước về bảo vệ môi trường, quyền và nghĩa vụ cơ bản của mỗi tổ chức, cá nhân trong khai thác, sử dụng và bảo vệ môi trường. Hệ thống tiêu chuẩn về môi trường cũng đã được ban hành, làm cơ sở pháp lý cho việc xác định trách nhiệm, nghĩa vụ của chủ thể trong việc bảo vệ môi trường. Các quy định pháp luật đã chú trọng tới khía cạnh toàn cầu của vấn đề môi trường.

Sức ép từ các công ty đa quốc gia

Cùng với xu thế toàn cầu hóa, hiện có nhiều công ty đa quốc gia đã có mặt tại Việt Nam và Việt Nam được coi là nơi đầu tư hấp dẫn trong khu vực dưới con mắt của các nhà đầu tư nước ngoài. Mặc dù năm 2008 được coi là năm rất khó khăn đối với kinh tế Việt Nam nhưng trong 8 tháng đầu năm 2008, lượng vốn FDI đổ vào Việt Nam vẫn đứng ở mức kỷ lục là 48 tỷ USD. Việc gia tăng số lượng các doanh nghiệp nước ngoài làm ăn tại Việt Nam kéo theo đó là các yêu cầu ngày càng gia tăng về tay nghề công nhân, trình độ chuyên môn hóa, yêu cầu về chất lượng, môi trường và trách nhiệm xã hội. Đó là thách thức nhưng cũng là cơ hội để các tổ chức/doanh nghiệp trong nước cần tự hoàn thiện mình để có thể hòa nhập được vào sân chơi chung.

Hiện có những tập đoàn đa quốc gia yêu cầu các nhà cung cấp/nhà thầu của mình phải đảm bảo vấn đề môi trường trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, và chứng chỉ ISO 14001 như sự bảo đảm cho các yếu tố đó. Honda Việt Nam là một trong các công ty của Nhật Bản đã áp dụng hệ thống QLMT theo tiêu chuẩn ISO 14001, tiếp sau đó là một loạt các nhà cung cấp phụ kiện như Goshi Thăng Long, Nissin Brake, Tsukuba, Stanley… cũng áp dụng ISO 14001. Những hoạt động như vậy đã tạo ra một trào lưu giúp nhân rộng mô hình. Trào lưu này bắt đầu xuất hiện phần lớn từ các công ty nước ngoài, liên doanh, sau đó mở rộng ra các đối tượng là tổ chức/doanh nghiệp Việt Nam.

Sự quan tâm của cộng đồng

Sự quan tâm của nhà nước, cơ quan quản lý và cộng đồng đối với việc áp dụng ISO 14001 cũng ngày càng gia tăng. Trong Chiến lược bảo vệ môi trường quốc gia đến năm 2010 và định hướng năm 2020 cũng chỉ rõ “mục tiêu đến năm 2010: 50% các cơ sở sản xuất kinh doanh được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn môi trường hoặc chứng chỉ ISO 14001”, định hướng tới năm 2020 “80% các cơ sở sản xuất kinh doanh được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn môi trường hoặc chứng chỉ ISO 14001”. Điều này đã thể hiện sự quan tâm của Chính phủ trong công tác bảo vệ môi trường nói chung và ISO 14001 nói riêng. Định hướng này cũng sẽ tạo tiền đề cho các Cấp, các Ngành, các Địa phương xây dựng chiến lược bảo vệ môi trường cho mình để từ đó thúc đẩy việc áp dụng ISO 14001 trên phạm vi toàn quốc.

Thời gian vừa qua, một loạt hoạt động gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng của các tổ chức, doanh nghiệp cũng đã bị người dân, báo chí và các cơ quan chức năng phát hiện, thậm chí có doanh nghiệp đã phải tạm thời đóng cửa. Điều này cũng đã thể hiện một mức độ quan tâm đặc biệt lớn từ phía cộng đồng.

1.1. KHÓ KHĂN

Thiếu chính sách hỗ trợ từ nhà nước

Mặc dù có sự quan tâm trong công tác bảo vệ môi trường nhưng cho tới nay, Nhà nước, cơ quan quản lý chưa có chính sách gì cụ thể để hỗ trợ các tổ chức/doanh nghiệp trong việc áp dụng hệ thống QLMT theo tiêu chuẩn ISO 14001. Việc áp dụng ISO 14001 cho tới nay vẫn chịu áp lực chính là từ phía khách hàng và các tổ chức/doanh nghiệp áp dụng ISO 14001 vẫn chưa được hưởng ưu đãi hay chính sách khuyến khích nào. Tính hiệu quả trong công tác thực thi yêu cầu pháp luật trong bảo vệ môi trường còn chưa cao dẫn tới nản lòng và thiệt thòi cho những tổ chức quan tâm và đầu tư cho công tác bảo vệ môi trường. Như vậy xuất hiện tình trạng nếu không thật sự cần thiết (không có yêu cầu của khách hàng, để ký kết hợp đồng, thâm nhập thị trường nước ngoài, không…) thì sẽ có những tổ chức sẽ không áp dụng ISO 14001. Việc áp dụng ISO 14001 mặc dù đem lại những lợi ích như đã trình bày ở trên nhưng kéo theo nó là những khoản đầu tư nhất định. Nếu đem bài toán phân tích chi phí lợi ích ra áp dụng ở đây và trong khi những khoản đầu tư đó không đem lại những hiệu quả rõ nét hơn nữa bên cạnh những lợi ích về tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường, thì rõ ràng những lợi ích đó chưa đủ để thuyết phục các tổ chức/doanh nghiệp áp dụng ISO 14001.

Đưa chính sách môi trường trong chính sách phát triển chung của doanh nghiệp

Một trong các yêu cầu đầu tiên của tiêu chuẩn ISO 14001 khi tổ chức xây dựng hệ thống QLMT là thiết lập, xác định và chỉ ra định hướng trong công tác bảo vệ môi trường trong quá trình cung cấp dịch vụ và sản xuất kinh doanh (thuật ngữ tiêu chuẩn là xác định Chính sách môi trường). Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn yếu kém trong việc hoạch định đường hướng phát triển và tầm nhìn dài hạn. Điều này ảnh hưởng tới khả năng và động lực phát triển của doanh nghiệp. Trong khi định hướng phát triển còn chưa rõ ràng thì chính sách về môi trường của tổ chức còn mờ nhạt hơn nữa. Việc thiết lập chính sách bảo vệ môi trường còn mang tính hình thức, thậm chí nhiều cán bộ trong tổ chức cũng chưa biết, chưa hiểu chính sách môi trường của tổ chức mình. Điều đó đã gây hạn chế trong việc phát huy sự tham gia của mọi người trong tổ chức trong công tác bảo vệ môi trường.

Kết hợp mục tiêu môi trường trong mục tiêu phát triển chung

Việc thiết lập mục tiêu môi trường và đề ra các biện pháp để đạt được mục tiêu đó là yêu cầu rất quan trọng trong tiêu chuẩn ISO 14001. Bằng việc đưa ra các mục tiêu môi trường liên quan tới yếu tố môi trường chủ chốt, tổ chức sẽ dần hoàn thiện các hoạt động của mình, giảm thiểu tác động tới môi trường và điều này thể hiện sự liên tục cải tiến về công tác môi trường của tổ chức. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu một cách phù hợp và hiệu quả lại là vấn đề nhiều tổ chức còn vướng. Một số vấn đề trong việc thiết lập mục tiêu môi trường thường gặp phải như sau:

Mục tiêu môi trường đề ra không thực sự liên quan tới các vấn đề môi trường nghiêm trọng mà tổ chức đang gặp phải.
Mục tiêu không rõ ràng, chung chung và từ đó khó xác định mức độ cải tiến cũng như khó xác định các công việc cần triển khai
Chưa kết hợp mục tiêu môi trường với các mục tiêu phát triển chung của tổ chức, bởi vậy việc hoạch định nguồn lực và triển khai thực hiện mục tiêu môi trường đôi khi còn tách rời với các hoạt động chung khác. Thực tế hoạt động của một tổ chức luôn hướng tới lợi nhuận cao nhất và tổ chức thường đưa ra các mục tiêu liên quan tới tăng doanh thu, giảm sai lỗi, nâng cao hiệu quả, tiết kiệm chi phí… Bởi vậy mục tiêu môi trường nên được tích hợp chung với các mục tiêu đó để tận dụng tối đa nguồn lực cho việc triển khai thực hiện.
Một số tổ chức sau một thời gian triển khai áp dụng ISO 14001 đã đạt được mục tiêu môi trường của mình đề ra, sau đó lại lúng túng không biết đưa ra mục tiêu gì sau khi đã đạt được mục tiêu cũ. Họ cảm thấy gặp phải “giới hạn” trong việc thiết lập mục tiêu. Ví dụ có những DN đã cắt giảm tối đa việc sử dụng giấy văn phòng và nhận thấy rất khó để có thể giảm được nữa nhưng họ vẫn bám lấy mục tiêu đó và cố gắng thực hiện nó một cách chật vật. Trong khi đó vẫn còn rất nhiều khía cạnh có thể cải tiến như tiết kiệm điện, tiết kiệm nước, giảm chất thải… thì lại bị bỏ qua.

Hiệu quả công tác đánh giá nội bộ chưa cao

Đánh giá nội bộ là một hoạt động bắt buộc và cần được triển khai định kỳ nhằm xác định hiệu quả cũng như tìm ra các cơ hội để cải tiến nâng cao hiệu quả của hệ thống QLMT. Như vậy chất lượng cuộc đánh giá là rất quan trọng. Tuy nhiên việc triển khai đánh giá nội bộ cũng là một trong các điểm yếu đối với nhiều tổ chức. Họ thường gặp khó khăn trong việc lựa chọn đánh giá viên đủ năng lực, trình độ. Quá trình đánh giá nhiều khi vẫn mang tính hình thức, bởi vậy các phát hiện đánh giá đôi khi chưa mang lại giá trị thực sự cho việc cải tiến môi trường cho tổ chức. Điều này cũng một phần do sự quan tâm của lãnh đạo chưa thực sự đầy đủ và sâu sát.

Tóm lại, sau 10 năm kể từ khi tiêu chuẩn ISO 14001 về Hệ thống quản lý môi trường được triển khai áp dụng tại Việt Nam, mặc dù việc áp dụng chưa thực sự tương ứng với các vấn đề môi trường diễn biến ngày càng phức tạp, tuy nhiên chúng ta cũng đã có thể nhận thấy sự quan tâm tới bảo vệ môi trường đang có những dấu hiệu tích cực. Tiêu chuẩn ISO 14001 cũng đã thể hiện được những ưu điểm của mình trong việc thiết lập và đưa ra những nguyên tắc trong quản lý môi trường của một tổ chức. Tuy nhiên, để đưa tiêu chuẩn này được phổ biến và phát huy hiệu quả, rất cần có sự quan tâm hơn nữa của các doanh nghiệp, cơ quan quản lý và cả cộng đồng.

Nguồn: Bài viết cho Diễn đàn Năng suất Chất lượng của Trung tâm Năng suất Việt Nam

Read more »

1. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

Việt nam đang bước qua ngưỡng cửa WTO. Đường đi đến WTO đã rất gian truân và đầy hầm hố và chông gai. Vào được WTO rồi thì việc duy trì sự phát triển kinh tế theo định hướng “Dân giầu, nước mạnh, xã hội công bằng và văn minh..” trong thị trường này lại càng khó hơn. Tuy nhiên vẫn còn tốt hơn là đứng bên lề sự phát triển của nhân loại.

Đã vào rồi thì phải thắng. Vì đây là mặt trận cuối cùng trong quá trình dành độc lập, tự do, hạnh phúc mà Bác Hồ đã dẫn dắt chúng ta trong suốt thế kỷ vừa qua.

Vũ khí cho cuộc chiến tranh này là trí tuệ và tính kiên cường bẩm sinh của mỗi người được bồi dưỡng và khai thác cho mục đích phát triển và quản lý các doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp tư nhân được công nhận là động cơ phát triển kinh tế và xã hội có hiệu quả nhất của nhân loại. Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp lại tuỳ thuộc vào khả năng duy trì một hạ tầng cơ sở thích hợp và một sân chơi bằng phẳng do Chính quyền cung cấp và kiểm soát.

Phát huy khả năng lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp phải đi đôi với việc nâng cao hiệu lực và hiệu quả của guồng máy chính quyền và cơ quan lập pháp. Thoạt nhìn vào thì thấy việc này quá to lớn và hầu như không thể làm được. Trong thực tế thì việc này nằm trong tầm tay của chúng ta, nếu có sự đồng tâm nhất trí của mọi người, nhất là những người nắm vai trò lãnh đạo và quản lý trong từng tổ chức liên quan.

Lý do cho sự lạc quan này là vì chúng ta đã có cách làm tốt việc này, và cách làm này không khó học và không khó áp dụng. Sự thực chúng ta đã áp dụng tốt một phần phương cách này và đạt được những thành quả to lớn, mặc dù chưa phát huy được toàn thể hiệu quả, và chính bản thân phương cách này cũng cần được điều chỉnh. Chúng ta đang đề cập đến vấn đề áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 trong doanh nghiệp và trong hành chánh nhằm nhận biết các yếu tổ đảm bảo thắng lợi.

2. XEM XÉT QUÁ TRÌNH

Sau 11 năm, kể từ Hội nghị Chất lượng Việt Nam lần đầu tiên được tổ chức tại Hà Nội tháng 8 năm 1995, gần 3000 doanh nghiệp Việt Nam đã lấy được chứng chỉ ISO 9000 và 14000. Gần đây, tháng 6 năm 2006, Quyết định 144 của Thủ Tướng Chính phủ đòi hỏi tất cả các cơ quan hành chính phải hoàn tất xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9000 trước năm 2010 nói lên quyết tâm cải tiến hiệu lực và hiệu quả quản lý hành chính công. Các tổ chức công và tư đã đi vào cuộc chiến. Vũ khí chủ lực đã được các tổ chức công và tư chọn lựa là xây dựng và áp dụng có hiệu quả một hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo các qui định của Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.

Vì chúng ta đang đặt tất cả các quả trứng mà ta có vào một rổ nên cần xem xét sự an toàn của rổ trứng. Chúng ta có đặt lòng tin sai chỗ không?

Chúng tôi đã khẳng định rằng chúng ta đã không sai lầm trong việc chọn việc xây dựng HTQLCL theo ISO 9000 làm phương tiện xây dựng chất lượng quản lý vào các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là trong những doanh nghiệp mà khái niệm về quản lý chưa đựơc phát triển. Đồng thời chúng ta đã nhận biết những thiếu sót trong việc triển khai HTQLCL trong các xí nghiệp đã đạt chứng nhận ISO 9000. Những thiếu sót này có thể khắc phục được nếu có sự quyết tâm của tổ chức. Cách thức khắc phục đã được báo cáo trong các Diễn đàn Năng suất và Chất lượng trong mấy năm qua (xem phụ lục).

Vì Việt Nam đã chọn vũ khí chất lượng để làm nền tảng cho việc xây dựng khả năng cạnh tranh khi đi vào WTO nên cần xem xét lại ý nghĩa “Chất lượng” trong môi trường toàn cầu hoá này, đó là nội dung của chương 3 kế tiếp.

3. CHẤT LƯỢNG TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU HOÁ

3.1 Đặc tính môi trường

Chúng ta sống trong một thế giới có những đặc tính sau đây

Nền Kinh tế được Toàn cầu hoá

Việc Toàn cầu hoá nền Kinh tế mở đường cho các cơ hội kinh doanh mới và cùng lúc đặt doanh nghiệp vào thế cạnh tranh nhiều hơn hết, cả thị trường trong nước và quốc tế. Sản phẩm chế biến cho thị trường nội địa tại các quốc gia đang phát triển bây giờ đang bị cạnh tranh bởi các sản phẩm nhập khẩu cùng loại, cùng giá hay rẻ hơn.

Cạnh tranh quốc tế về đầu tư và việc làm

Sự luân chuyển vốn đầu tư dễ dàng hơn có nghĩa là cơ hội việc làm sẽ được tạo ra tại các quốc gia hay khu vực có môi trường kinh doanh và nền kinh tế hấp dẫn nhất. Ngày nay sản phẩm không còn được sản suất trọn gói ở một địa điểm mà được tạo thành bởi sự lắp ghép các thành phần và bộ phận được sản suất từ nhiều nơi hay tại quốc gia khác nhau trên thế giới. Việc mua hàng từ bên ngoài trở thành thường xuyên chứ không còn là một ngoại lệ như trước kia. Sự kiện này dẫn đến nạn thất nghiệp hay bán thất nghiệp ở mọi nơi, không chỉ trong các quốc gia nghèo hay đang phát triển.

Người tiêu dùng khó tính hơn và đòi hỏi nhiều hơn.

Việc tiếp thị toàn cầu và quảng cáo khiến cho thời trang và kiểu cách phổ biến tràn lan nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin đại chúng.Người tiêu dùng không còn sẵn sàng chấp nhận thiệt thòi và bỏ cuộc trong việc đòi bồi thường thiệt hại từ việc sử dụng dịch vụ và sản phẩm từ nhà cung cấp, bất kể xuất xứ. Xã hội đặc biệt quan tâm đến tác dụng y tế, sức khoẻ, bao gồm tác dụng môi trường.

Các điều kiện môi trường và áp lực của người tiêu dùng.

Sự thoái hoá về điều kiện môi trường và áp lực tăng lên của người tiêu dùng trong thị trường đòi hỏi các Sản phẩm và Dịch vụ phải thân thiện với Môi trường trong suốt chu kỳ cuộc sống, từ việc thu thập nguyên vật liệu, thông qua sản xuất, tiêu dùng và thanh lý.

3.2 Tính cách đa dạng của chất lượng.

Trong môi trường toàn cầu hoá mô tả trên, “chất lượng” làm thoả mãn yêu cầu và mong đợi của khách hàng không còn giới hạn vào đặc tính truyền thống như:

Q: hay phù hợp với các yêu cầu công dụng của khách hàng;
C: giá cả phù hợp, cạnh tranh;
S: giao hàng đúng số lượng và kịp thời.

Muốn được khách hàng ưa chuộng và mua sản phẩm/dịch vụ do mình cung cấp, tổ chức phải quan tâm đến các yếu tố khác như:

Đạo đức kinh doanh
Trách nhiệm công dân, xã hội
Bảo vệ môi trường
An toàn cho nhân viên và cộng đồng

Doanh nghiệp phải chứng tỏ sự quan tâm đúng mực vào những điều trên thông qua các hoạt động kinh doanh và thao tác của bản thân.

Hình 3-2 cho thấy các cấp Quản lý Doanh nghiệp vận hành các quá trình để biến các nguồn lực thành sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong đợi nhằm thoả mãn nhu cầu và mong đợi của họ. Nhờ vậy mà doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện có và tạo ra được khách hàng mới để duy trì sự thịnh vượng và tăng trưởng lâu bền.

Rất tiếc là khi các quá trình này không được xây dựng và thực hiện một cách có hiệu quả hoặc được thực hiện sai mục đích, sẽ tạo ra nguy hại to lớn tới đối với Môi trường, Sức khoẻ, An toàn, Trật tự xã hội...

Một cách đảm bảo sự phù hợp của đầu ra của các quá trình kinh doanh đối với khách hàng là xây dựng và áp dụng một hệ thống quản lý theo ISO 9000 (nay là ISO 9001:2000).

Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 khuyến khích tổ chức phân tích nhận biết các quá trình cần thiết để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và yêu cầu chế định. Khi khách hàng vừa lòng họ sẽ trở lại, khi các qui định pháp luật và chế định được tuân thủ thì tổ chức được xã hội cho phép tồn tại và tăng trưởng.

Hệ thống quản lý tài liệu của ISO 9001:2000 qui định cách thức tác nghiệp cụ thể cho các hoạt động doanh nghiệp - các quá trình - và văn bản hoá chúng để làm bằng chứng cho việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn và của tổ chức. Chất lượng cho khách hàng, An toàn sức khoẻ cho Cán bộ công nhân viên, Vệ sinh thực phẩm cho người tiêu dùng và tác động lên môi trường đều bị ảnh hưởng bởi cách thức tiến hành các công việc thường ngày của nhân viên hoặc là tác động đầu ra của các quá trình này.

Để đáp ứng yêu cầu chất lượng đa dạng trên, doanh nghiệp được khuyến khích xây dựng nhiều hệ thống quản lý riêng biệt cho chất lượng (ISO 9001:200), cho môi trường (ISO 14001), an toàn và sức khoẻ (OHSAS 18001), vệ sinh và an toàn thực phẩm (HACCP), trách nhiệm xã hội (SA 8000). Trong thực tế các khía cạnh trên đều phát sinh từ các hoạt động của doanh nghiệp, và không có tổ chức nào làm một việc nhiều lần để đáp ứng yêu cầu riêng lẻ của các tiêu chuẩn, vậy thì tại sao phí tiền xây dựng và chứng nhận nhiều hệ thống? Có lẽ lý do chính vẫn là “khách hàng đòi hỏi”, và như vậy ta phải làm. Điều mà ít người nhận ra được là khi một doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của các tiêu chuẩn trên thì đồng thời đạt được năng suất và chất lượng cao nhất mà khả năng công nghệ có thể mang lại.

Cốt lõi của vấn đề đảm bảo chất lượng là phát hiện các sai lỗi, khuyết tật và khắc phục chúng. Ngoài việc đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp chú trọng vào khách hàng và phấn đấu tạo sự thoả mãn cho họ, ISO 9000 nhận biết các mối rủi ro trong các quá trình chủ chốt của doanh nghiệp – các yêu cầu của tiêu chuẩn - và đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng bằng cách xây dựng biện pháp kiểm soát vào trong thủ tục thao tác, ngăn ngừa các sai lỗi và phát hiện chúng khi xảy ra. Nguyên tắc nhận biết và đánh giá rủi ro này áp dụng cho tất cả các hệ thống quản lý (HTQL) tiêu chuẩn hoá khác như HACCP (nay là ISO 22000), OHSAS 18001 và ISO 14001 (Môi trường). Cơ sở để nhận biết mối nguy và đánh giá rủi ro là xem xét toàn dòng chuỗi hoạt động của doanh nghiệp. Không có lý do gì khi đánh giá rủi ro về một khía cạnh, như môi trường chẳng hạn, mà lại không đồng thời xem xét về khiá cạnh vệ sinh và an toàn hay rủi ro về chất lượng cho một hoạt động nhằm xây dựng cách thức làm việc có hiệu lực và hiệu quả nhất cho công tác đó và đồng thời đáp ứng các yêu cầu ứng dụng của tất cả các tiêu chuẩn khác. Mọi tiêu chuẩn đều nhấn mạnh khiá cạnh cải tiến liên tục trên cơ sở phân tích dữ liệu thực tế đối với sản phẩm và quá trình.

Doanh nghiệp Việt Nam không nên theo đường mòn của các quốc gia đã phát triển bằng cách xây dựng và xin chứng nhận cho từng tiêu chuẩn. Các doanh nghiệp đã có chứng chỉ HTQLCL theo ISO 9000 có thể rà soát các hoạt động của mình và bổ sung xây dựng các biện pháp kiểm soát đảm bảo an toàn sức khoẻ, môi trường, an toàn thực phẩm v.v.. dựa trên kết quả phân tích chỉ số rủi ro theo các tiêu chuẩn quốc tế liên quan, và xây dựng các biện pháp kiểm soát vào qui trình thao tác của HTQLCL.

Các kỹ thuật Phân tích Cách hỏng hóc và Tác động (FMEA), Đo lường Rủi ro (Risk Assessement) và Job Breakdown - Phân nhỏ công việc thành các bước quan trọng để nhận biết điểm chính - Key Points - của TWI giúp tổ chức nhận biết các mối rủi để có biện pháp kiểm soát. Các kỹ thuật trên áp dụng cho các quá trình và thao tác đã được hình thành hoặc đang được thực hiện. Đây là cách đi ngược để đảm bảo lợi ích cho khách hàng đã được xây dựng vào sản phẩm và quá trình không bị làm mất đi.

Kỹ thuật QFD - Triển khai chức năng chất lượng, thường được biết dưới dạng “Ngôi nhà chất lượng” liên kết giữa những lợi ích mà khách hàng mong đợi với đặc tính thiết kế của sản phẩm cũng như kế hoạch tạo sản phẩm này. Đây là hướng “đi xuôi”, đảm bảo sản phẩm mà tổ chức muốn cung cấp cho thị trường quả thực mang lại những lợi ích mà khách hàng mong đợi.

Những kỹ thuật trên có thể được đào tạo và tiếp thu nhanh chóng bởi các cấp cán bộ công nhân viên, và khi áp dụng có thể giúp xây dựng các quá trình ổn định và có hiệu lực. Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) đã có sẵn những khoá đào tạo cho tất cả các công cụ trên.

4. ISO 9000 VÀ HƠN NỮA

4.1. Bổ sung “Quá trình khách hàng” vào HTQLCL

ISO 9000 và các hệ thống quản lý được tiêu chuẩn hoá chỉ có thể xây dựng được cho các hoạt động hiện hành, nhằm đảm bảo sự ổn định thành quả hàng ngày cho tổ chức. Phần thứ hai là cải tiến hiệu lực và hiệu quả của các quá trình này thông qua việc khắc phục những sai sót và khuyết tật tồn tại.

Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 không yêu cầu phải xây dựng sẵn các quá trình để giúp tổ chức phát hiện và thích nghi với những thay đổi đột suất về môi trường kinh doanh, công nghệ hay thị hiếu của khách hàng. Mặc dù việc đo lường sự thoã mãn của khách hàng, thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng và xem xét của lãnh đạo cũng hé mở phần nào nhu cầu thích ứng với môi trường bên ngoài.

Thêm vào nữa, lý thuyết về chất lượng có vẻ cho rằng nếu ta nhận biết chính xác được nhu cầu và ước muốn của khách hàng, thiết kế sản phẩm thích hợp và tạo ra sản phẩm đáp ứng chuẩn mực thiết kế thi khách hàng đương nhiên sẽ hài lòng. Điều này không hoàn toàn đúng, nếu ta nhận thức được tính cách đa dạng của “chất lượng” hay sự hài lòng của khác hàng trong thị trường toàn cầu hoá. Trong mọi tình huồng, khách hàng chỉ thoả mãn với sản phẩm/dịch vụ được cung cấp nếu họ có thể biến đặc tình chất lượng của sản phẩm thành các lợi ích và giá trị mà họ mong đợi. Nói cách khác, “chất lượng được xây dựng vào sản phẩm” chỉ biến thành “chất lượng do khách hàng nhận biết – quality perceived by customer” thông qua một “Quá trình Khách hàng – Customer process”. Quá trình này giúp cho khách hàng nhận biết và hưởng được các lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ mang lại. Quá trình khách hàng (QTKH) là cầu nối giữa doanh nghiệp và thế giới bên ngoài, liên quan đến các vấn đề như thương hiệu, uy tín, tương quan xã hội và hỗ trợ lãnh đạo trong việc xem xét về khái niệm kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Trong bối cảnh thị trường toàn cầu hoá, QTKH còn quan tâm đến việc quản lý kết nối các khâu trong chuỗi cung cấp (supply chain) nhằm đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng từ nhiều nguồn cung cấp, có thể từ nhiều quốc gia trên thế giới. (Xem hình 3.2). Tiêu chuẩn ISO 22000 - Hệ thống An toàn Thực phẩm, qui cho tổ chức trách nhiệm truyền thông này trong toàn chuỗi cung cấp thực phẩm – food supply chain.

Những doanh nghiệp đã xây dựng QTKH vào HTQL là những tổ chức mà tiếng nói của khách hàng được lắng nghe và là cơ sở làm tất cả những quyết định bên trong tổ chức.

4.2. Chủ quá trình và cơ cấu tổ chức.

Các hoạt động của doanh nghiệp đều được tổ chức theo hàng dọc, theo chức năng hay phòng ban. ISO 9000 là một hệ thống được xây dựng theo lối tiếp cận quá trình theo hàng ngang để tạo ra những thành quả mà tổ chức cần đạt được nhằm đảm bảo sự thoả mãn khách hàng và duy trì sự phát triển bền vững. Những quá trình này đều bắt đầu từ nhận biết yêu cầu của một nhóm khách hàng (nội/ngoại) và cung cấp sản phẩm/dịch vụ thoả mãn nhóm khách hàng này. Chủ các quá trình này (process owner) là người hay phòng ban nhận yêu cầu của khách hàng và có trách nhiệm theo dõi đảm bảo sự thoả nãm khách hàng. Các quá trình này đòi hỏi sự đóng góp từ nhiều phòng ban, thông qua những khâu hay các quá trình con. Tương quan giữa chủ quá trình mẹ và người phụ trách các khâu hay quá trình con là tương quan “nhà cung ứng và khách hàng”. Tổ chức cần giảm thiếu số lượng các khâu để đảm bảo chất lượng và rút ngắn thời gian chu kỳ quá trình. Điều này đòi hỏi sự đa năng hoá nhân viên của tổ chức, tạo ra các cơ cấu tổ chức phù hợp, ít cấp bậc và gần khách hàng hơn.

4.3. Quản lý quá trình theo PDCA

Một nguyên nhân chính đưa đến sự kém hiệu lực và hiệu quả của các HTQLCL là các chủ quá trình không áp dụng chu trình PDCA để tiến hành công việc.

P là PLAN - Hoạch định. Nhận biết những điều cần được làm, trình tự của chúng, các nguồn lực cần thiết, bao gồm qui định cách thức theo dõi và đo lường quá trình và sản phẩm (điều 7.1 “Hoạch định việc tạo sản phẩm” của ISO 9001:2000). Đối với công việc thường ngày thì đây là “qui trình” chất lượng. Đối với các dự án hay công việc mới hay đột suất thì chỉ cần làm một checklist về những gì cần được làm theo thời gian cũng như qui trách nhiệm tiến hành. Hoạt động này đáp ứng cùng lúc hai yêu cầu 7.1 và 7.5.1 (Kiểm soát Sản xuất và cung cấp dịch vụ) của ISO 9001:2000
D là DO - Làm là giai đoạn huy động và sử dụng các nguồn lực để thực hiện kế hoạch hành động đã được nhận biết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Thường ra, DO đòi hỏi việc Đào tạo nhân viên và sắp xếp phương tiện, cung cấp vật liệu và các điều kiện cần thiết cho việc thao tác, sản xuất. Những hoạt động này đôi khi cần được kiểm soát, sử dụng PDCA cho từng hoạt động. lại dùng cheklist?
C là CHECK - Kiểm tra là theo dõi tiến độ công việc và kiểm tra về sự phù hợp của sản phẩm cũng như tiến hành các thủ tục “Kiểm soát sản phẩm không phù hợp”. Mục đích là làm cho các khuyết tật được nhận biết và xử lý. Khi một loại khuyết tật tái phát hiện thì phải có hành động khắc phục nhằm loại bỏ nguyên nhân gốc và tránh sự tái diễn.

Phát hiện ra được các điểm không phù hợp,các sai lỗi,sự thiếu sót hay bất mãn để giải quyết là khởi điểm của việc cải tiến.

Việc áp dụng các kỹ thuật cải tiến, bao gồm cả những kỹ thuật tân tiến nhất như 6 Sigma, mà không dựa trên các dữ liệu cụ thể về khuyết tật thu thập từ các hoạt động theo dõi và đo lường các quá trình và sản phẩm của HTQLCL theo ISO 9000, thường không mang lại các lợi ích thiết thực cho tổ chức hay tăng cường sự thoả mãn của khách hàng cũng như khả năng cạnh tranh cho tổ chức.

A là ACTION - Sau khi công việc đã được thực hiện xong, cần suy ngẫm lại từng bước – Plan, Do, Check để tìm cách làm có hiệu quả hơn cho lần tới. Đây là công đoạn cuối : A hay Action là khâu cải tiến của PDCA.

Singapore mời các chuyên gia Nhật Bản như ông Hajame SUZUKI, triển khai áp dụng PDCA vào trong các doanh nghiệp từ năm 1984 và không ngừng cho đến ngày nay. Có lẽ là một điều mà các nhà quản lý Việt Nam cần suy ngẫm!

Khi áp dụng chu trình PDCA cho các công việc, người phụ trách công việc tiền hành các chức năng quản lý cần thiết để đạt được thành quả dự kiến.

Lấy một thí dụ: Chỉ vì không làm một checklist để đảm bảo có đây đủ các thiết bị, vật tư và dụng cụ cần thiết mà một toán kỹ thuật viên bảo dưỡng giàn khoan đã phải nằm dài 2 tuần ngoài biển chờ đợi chuyến bay trực thăng tiếp viện. Có lẽ mọi người đều có thể mường tượng ra được sự thất vọng của lãnh đạo công ty và sự thiệt hại cho khách hàng!

Việc phân công trách nhiệm cho các công đoạn khi áp dụng PDCA vào công việc được trình bầy trong hình 4.3 dưới đây:

Các vấn đề an toàn, hiệu quả của công việc đều bắt nguồn từ thất bại trong việc xây dựng và áp dụng PDCA cho công việc tại hiện trường.

Rất tiếc, chính vì tính cách cơ bản và dễ học của công cụ này mà PDCA ít khi được để ý đến trong phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam mà chúng tôi đã có dịp tiếp xúc và làm việc với.

Ngoài việc áp dụng PDCA, việc giữ cho nơi làm việc gọn gàng và sạch sẽ, sử dụng 5S, cách giải quyết vấn đề theo khoa học sử dụng 7 công cụ QC là điều cần thiết cho việc đạt được tối đa các lợi ích mà một HTQLCL theo ISO 9000 có thể mang lại.

5. YẾU TỐ CON NGƯỜI

Đến thời điểm này chúng ta vẫn chỉ để ý đến hệ thống và công cụ. Chúng ta chưa quan tâm đến con người và công việc của họ.

Trong kinh doanh, cũng như trong cuộc sống, ở mỗi thời điểm chỉ có hai điều mà con người phải quan tâm để đảm bảo thành công:

1. Chọn điều đúng để làm, và

2. Làm đúng, có hiệu quả.

Đối với doanh nghiệp thì điều (1) do lãnh đạo tối cao làm,và được gọi là “chức năng doanh nhân – Entrepreurial function”. Điều (2) là vấn đề quản lý các hoạt động kinh doanh, thao tác – Operational management.

Nếu chọn sai mục tiêu thì việc làm càng có hiệu quả thì thiệt hại càng to lớn. Ví dụ, khi một tổ chức chọn sai sản phẩm, sai thị trường hay sử dụng cơ cấu tài chánh bất ổn thì không có một HTQLCL tiêu chuẩn hoá nào có thể thay đổi tình huống đi xuống của doanh nghiệp.

5.1 Chọn điều đúng để làm: Xem xét quản lý chiến lược và triển khai chính sách.

Chọn điều đúng để làm được thực hiện bởi mọi cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp. Lãnh đạo thực hiện chức năng doanh nhân và xác định mục đích kinh doanh, mục tiêu chiến lược và thiết lập chính sách. Đây là những quyết định mang tính cách sáng tạo, đầy rủi ro, vận dụng đến tận cùng kiến thức về cuộc sống, con người và thị trường, mà sự sai lầm sẽ đưa đến phát sản, bất kể tài năng của các cấp dưới.

Thiết lập chính sách là điều độc nhất mà tiêu chuẩn ISO 9001:2000 yêu cầu lãnh đạo cao nhất phải làm. Đương nhiên lãnh đạo ở đây không phải là một người, và mục tiêu chiến lược không có thể được chắp nhặt tuỳ tiện, mà là kết quả của các cuộc xem xét và trăn trở nhiều ngày của nhóm lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp.

Xác định mục tiêu bất đầu từ việc “Xem xét quản lý chiến lược” để nhận thức các yêu cầu thay đổi môi trường và làm quyết định đối với nhu cầu đổi mới kinh doanh, sản phẩm, tổ chức và HTQLCL. Dựa trên các quyết định chiến lược, việc triển khai chính sách sẽ được thực hiện cho một số những tiết mục có ưu tiên cao nhất vì mang lại lợi ích cao nhất, hay có tác động quan trọng nhất đối với khả năng cạnh tranh của tổ chức. Những tiết mục này được đưa vào tuyên ngôn chính sách chất lượng của tổ chức và được xem xét định kỳ tại các buổi xem xét của lãnh đạo.

Việc triển khai chính sách trong toàn thể tổ chức cần được thực hiện theo các bước sau đây:

a) Chọn lựa đề tài.

Chọn đề tài từ chiến lược kinh doanh, đề tài cải tiến thường xuyên và đổi mới, từ đầu ra của các buổi xem xét của lãnh đạo và Xem xét Chiến lược quản lý.

b) Thiết lập mục tiêu. Thiết lập mục tiêu cho mỗi đề tài đã được ưu tiên chọn lựa, ở mỗi đơn và cấp bậc tổ chức.

c) Hoạch định biện pháp. Triển khai biện pháp kết nối một cách có hệ thống mục tiêu và biện pháp ở mỗi cấp bực tổ chức, để điều phối liên phòng sự thực hiện mục tiêu.

d) Thu nạp nguồn lực. Thu nạp nguồn lực tài chánh, nhân lực và các nguồn lực cần thiết khác để sử dụng cho việc đạt mục tiêu.

e) Xác định các tiết mục quản lý. Thiết lâp thước đo để đánh giá việc quản lý các thành quả nhằm hoàn tất mục đích.

f) Triển khai kế hoạch thực hiện. Triển khai kế hoạch thực hiện, quan tâm tới việc hài hoà với kế hoạch của các đối tác chủ chốt và hoà điệu với các hoạt động của tổ chức.

Người quản lý Việt Nam có thể học hỏi tư tưởng của Đại tướng Võ Nguyên Giáp: “Phải kiên định với mục tiêu và uyển chuyển với kế hoạch hành động, dựa trên sự kiện thực tế”. Điều này nói lên tầm quan trọng của sự thận trọng xây dựng mục tiêu. Một khi mục tiêu đã được lựa chọn thì đừng để các định kiến và khó khăn, trở ngại về phương tiện thay đổi chúng. Khi tổ chức bị sa lầy bởi một chi tiết của kế hoạch mà lại không điều chỉnh kế hoạch, thì đã vô tình bỏ mục tiêu chính và thay thế vào đó mục đích khắc phục chi tiết này. Vì vậy người Tây phương cổ đại có câu “focus on solution, not on problem – chú tâm vào tìm giải pháp cho vấn đề, đừng quan tâm đến bản thân vấn đề”.

Sai lỗi chết người trên thường xảy ra trong hệ thống kế hoạch tập trung khiến cho phương tiện thay thế cho cùng đích, vì toàn thể các cấp trực thuộc được đánh giá về khả năng bám sát thực hiện kế hoạch, bất kể tác động cuối cùng đối với tổ chức là gì!

5.2 Quản lý các hoạt động của doanh nghiệp.

Các cấp quản lý triển khai chính sách của lãnh đạo thành các kế hoạch hành động về tiếp thị, sản xuất, giao hàng, quảng cáo v.v.dựa trên kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp và kỹ thuật, công nghệ của mình. Việc tiến hành các kế hoạch hành động này phải được điều chỉnh dựa trên sự kiện thực tế, đây là phần quyết định “phải làm gì”. Phần lớn các hoạt động quản lý này được tiến hành hàng ngày, có khi nhiều lần trong một ngày. Tổ chức muốn có thành quả ổn định và đạt năng suất cao nhất từ các hoạt động này thì phải xây dựng cách thực hành có hiệu quả nhất (Best Practices) vào trong quá trình và “Tiêu chuẩn hoá” chúng để áp dụng trong toàn thể tổ chức, và sự tuân thủ phải được kiểm soát. Khi phát hiện cách thức có hiệu quả hơn, hoặc khi có sự thay đổi trong điều kiện làm việc thì phải thay đổi qui trình, và khi đã có sự ổn định thì tiêu chuẩn hoá, nhờ vậy mà tài sản tri thức của tổ chức được cập nhật hoá . Đó là lý do tại sao người Nhật cho rằng “công việc của quản lý là thiết lập các tiêu chuẩn rồi áp dụng kỷ luật để đảm bảo các tiêu chuẩn được duy trì. Sau đó mới có thể bắt đầu cải tiến (KAIZEN). Cải tiến luôn đưa đến cập nhật qui trình hay tiêu chuẩn.

Có hệ thống quản lý và qui trình làm việc tốt nhất vẫn không đảm bảo thành quả hay thoả mãn khách hàng. Phải đảm bảo chúng được tiến hành đúng và có hiệu quả bởi nhân viên thao tác nữa. Đối với việc cung cấp dịch vụ hoặc tiếp thị, tác phong của nhân viên, thái độ đối với khách hàng là một trong những yếu tố định đoạt sự thoả mãn của khách hàng, cùng với sự phù hợp hay chất lượng của sản phẩm/dịch vụ.

Làm thế nào để có sự vui vẻ công tác của nhân viên là một điều hầu như mọi người đều có lý thuyết riêng tư, nhưng chưa có sự nhất trí. Tuy nhiên đã có những điều mà nếu nhà quản lý hay giám sát viên nhận biết được và áp dụng sẽ giúp họ đến gần hơn mục tiêu lý tưởng này:

5.2.1 Quản lý là một nghề nghiệp (a profession), và là một giai cấp mới.

Từ giai đoạn trưởng thành của sự công nghiệp hoá trong các quốc gia phát triển - cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 - quyền sử dụng các phương tiện sản suất không còn nằm trong tay các nhà tư bản hay chủ doanh nghiệp, mà đã chuyển sang tay các nhà “Quản lý – Managers” chuyên nghiệp. Phần đông những người này không có liên quan đến sự sở hưũ phương tiện sản suất hay vốn kinh doanh. Sự kiện này đã được ông John Burnham, một lãnh tụ Đảng Cộng Sản Hoa Kỳ nhận biết trong quyển sách “The managerial Revolution – Cuộc Cách mạng Quản lý năm 1940”. Ông viết:

Trong lịch sử nhân loại, mỗi khi có sự thay đổi giai cấp cầm quyền thì luôn có sự đổ máu. Ngày nay đã có một giai cấp cầm quyền mới ở mọi quốc gia có nền công nghiệp phát triển mà không gây đổ máu. Những người trong giai cấp cầm quyền không làm chủ sở hữu những phương tiện sản suất mà có toàn quyền sử dụng các phương tiện sản suất, bao gồm cả con người, vào việc đạt mục tiêu cho tổ chức mà phần lớn do họ định đoạt. Họ không phải tranh đấu dành quyền lực mà được mời đặt vào trong các điạ vị quyền lực.

Ông Burnham gọi những người này là “Nhà quản lý – Manager”

Những nhà quản lý đến từ nhiều nguồn lý lịch và ngành nghề. Ở thời điểm cuốn sách của John Burnham được ban hành thì phần lớn các nhà quản lý cao cấp đến từ ngành kế toán, tiếp thị và kỹ thuật. Khác với những nhân viên kế toán, tiếp thị hay kỹ thuật, nhà quản lý không hành nghề của mình mà chiụ trách nhiệm cho việc đạt thành quả cho tổ chức hay đơn vị do mình được ủy quyền điều khiển, thông qua việc sử dụng những người khác và các nguồn lực sẵn có hoặc có thể huy động để giải quyết các vấn đề và khai thác các cơ hội mà môi trường kinh doanh đem lại.

Vì nhà quản lý quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp và ảnh hưởng sâu rộng đến sự phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội của cộng đồng nên Peter Drucker nêu lên điều kiện tiên quyết cho vai trò quản lý là tính “TRUNG TÍN – INTEGRITY”, sự thành thực và tính đáng tin cậy để có thể nhận được sự cộng tác của mọi người.

Mặc dù các nhà quản lý hoạt động trong nhiều ngành công nghiệp và phải đối đầu với và phải xử lý nhiều tình huống khác nhau, ho đều làm việc theo một qui trình mà ngày nay ta rất quen thuộc, đó là PDCA (như đã được trình bày trong mục 4.3 của bài báo cáo này).

5.2.2 Năm nhu cầu cơ bản của nhà quản lý.

Quản lý là Management, bắt đầu từ chữ Man - con người. Nhà quản lý ở mọi cấp đều phải tuỳ cậy vào những người khác để đạt thành quả cho đơn vị tổ chức do mình phụ trách. Có thể nói rằng: Quản lý là việc đạt thành quả thông qua những người khác.

Để có thể hoàn tất trách nhiệm của mình, người quản lý cần có những năng lực sau đây:

Kiến thức về công việc
Kiến thức về trách nhiệm
Năng khiếu chỉ dẫn
Năng khiếu lãnh đạo
Năng khiếu cải tiến phương pháp

5.2.2.1 Kiến thức về công việc

Kiến thức công việc là những điều khiến cho công việc của người này khác với công việc của những người khác, ví dụ:

Phương pháp, các qui trình thao tác.
Nguyên vật liệu, phụ liệu.
Thiết bị , máy móc
Trình độ chuyên môn, các kỹ năng, năng lực tạo ra thành quả.

Người quản lý thu thập các kiến thức này mỗi ngày khi tiến hành công việc.

5.2.2.2 Kiến thức về trách nhiệm

Kiến thức về trách nhiệm bao gồm:

Các chính sách của công ty,
Mối tương quan giữa các phòng ban,
Các qui chế, luật pháp, nội qui, văn hoá, truyền thống v.v.

Ngườì quản lý phải biết và thấu hiểu các trách nhiệm và quyền hạn của mình như một thành viên trong ban quản lý. Chúng là các qui tắc cơ bản mà người quản lý phải tôn trọng trong hoạt động thường ngày.

Các kiến thức về công việc và về trách nhiệm khác nhau cho mỗi chức vụ, và khác nhau giữa các tổ chức, chúng chỉ có thể tiếp thu được trong tổ chức hay doanh nghiệp cụ thể.

Ba năng khiếu đều có thể sử dụng bởi mọi người quản lý, trong mọi hoàn cảnh để đạt thành quả thông qua những người khác.

5.2.2.3 Năng khiếu chỉ dẫn.

Năng khiếu Chỉ dẫn hay truyền đạt tin tức giúp cho người quản lý có một đội nhân viên thành thạo, nhờ vậy mà giảm thiểu được các phí phạn gây ra bởi thiếu sót trong công việc, giảm thiểu khuyết tật, tránh hư hại cho máy móc, phòng ngừa tai nạn và thương tích cho con người.

Năng khiếu này còn giúp cho nhà quản lý ra chỉ thị rõ ràng, truyền đạt thông tin mà không ra sự hiểu lầm, làm sai.

5.2.2.4 Năng khiếu lãnh đạo.

Năng khiếu lãnh đạo giúp cho người quản lý luôn chọn điều đúng để làm, phù hợp với mục tiêu công việc và với những nngười liên quan. Nhờ vậy cải tiến khả năng làm việc với người khác.

5.2.2.5 Năng khiếu cải tiến phương pháp.

Năng khiếu cải tiến phương pháp giúp cho người quản lý tận dụng được các nguồn lực sẵn có, như thời giờ của nhân viên, tăng năng suất của máy móc, thiết, năng lượng v.v. Đây là kết quả của việc áp dụng kỹ thuật “Nghiên cứu công việc – Work study” và giải quyết vần đề theo QC – 7 Bước.

Ngoài năm năng lực trên, người quản lý cần phải có sự ủng hộ của lãnh đạo để hoàn tất trách nhiệm của mình.

Ba năng khiếu trên không thể học được từ sách vở mà phải được đào tạo qua thực tập và trở nên điêu luyện với thời gian qua thử nghiệm thực tế.

Việt Nam có thể sử dụng 3 chương trình JI (Job Instruction), JR (Job Relations)và JM (Job Method) của Kế hoạch TWI (Training Within Industry) phát suất từ Hoa Kỳ và đã được phổ biến rộng rãi ở các nước trong Âu châu, Nhật Bản, Singapore, New Zealand, Australia..Hàng chục triệu các cấp quản lý Nhật đã qua các khoá đào tạo này. Đây có thể là một bí mật lớn nhất từ Nhật Bản.

6 KẾT LUẬN

6.1 Các hệ thống quản lý tiêu chuẩn hoá.

Các yêu cầu của các tiêu chuẩn về các HTQL nhận biết các yếu tố chủ chốt phải được điều nghiên và xây dựng biện pháp kiểm soát để tránh các rủi ro cho từng khiá cạnh của công việc trong một tổ chức. Chất lượng sản phẩm, an toàn nghề nghiệp và sức khoẻ của nhân viên, vệ sinh và an toàn của thực phẩm, tác động môi trường đều bị ảnh hưởng bởi cách thức tiến hành các công việc hàng ngày của tổ chức. Khi các khiá cạnh trên đều được đáp ứng một cách ổn định, tổ chức đạt được hiệu lực và hiệu quả và lợi nhuận lớn nhất từ hoạt động kinh doanh của bản thân. Nhân loại đã xây dựng thành công các kỹ thuật để làm việc này. Các kỹ thuật này rất dễ học và áp dụng. Trung Tâm Năng Suất Việt nam có sẵn những giáo án để truyền đạt và hướng dẫn áp dụng các kỹ thuật này cho các doanh nghiệp Việt Nam như FMEA, QFD, Phân tích môi nguy và đánh giá rủi ro (Hazards Analysis and Risks assessement) QC problem solving, 5S, và PDCA. Các tổ chức và doanh nghiệp nên xây dựng HTQLCL theo ISO 9000 để có cơ sở văn bản hoá và tiêu chuẩn hoá các quá trình thao tác và kinh doanh nhằm đảm bảo sự thoả mãn của khách hàng chủ lực, rồi thực hiện việc nghiên cứu các yêu cầu của các HTQL khác và xây dựng các biện pháp kiểm soát bổ sung vào các qui trình này. Đối với các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm, tiêu chuẩn ISO 22000 thay thế cho ISO 9000.

6.2 Sự cam kết của lãnh đạo.

Điều kiện tiên quyết cho các HTQL có hiệu lực và hiệu quả là sự cam kết, dấn thân của lãnh đạo tối cao của tổ chức. Việc này được thể hiện thông qua việc quản lý chức năng doanh nghiệp – entrepreurial function, như xác định sứ mệnh của tố chức, xây dựng viễn cảnh, đường hướng kinh doanh, xác định quản lý chiến lược để xây dựng mục tiêu chính sách và theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu này.

Các cấp quản lý thao tác phải có khả năng thành thạo tác nghiệp và năng khiếu làm việc với người khác. Việc áp dụng chu trình PDCA vào công việc thường ngày và các dự án sẽ đem đến cải tiến thành quả một cách tự nhiên. Việc đào tạo và trau dồi các năng khiếu làm việc với người khác sẽ giúp tạo dựng ra một đội ngũ nhân viên đa năng, giảm thiểu các khâu trong quá trình đáp ứng yêu cầu khách hàng, rút ngắn thời gian chu kỳ tạo sản phẩm và cung cấp dịch vụ, nhờ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức.

6.3 Sự đam mê và phong cách nghề nghiệp

Người quản lý ở mọi cấp, trong các cơ quan chính quyền và doanh nghiệp phải nhận thức được trách nhiệm của giai cấp cầm quyền của thế hệ mới. Quyền hành phải đi cùng trách nhiệm. Thêm vào đó, quản lý là một ngành chuyên nghiệp mới (như nghề thầy thuốc và dược sĩ, kỹ sư, ca sĩ) và đòi hỏi kiến thức và năng khiếu mới. Sự nghiệp lớn chỉ được tạo dựng bởi sự đam mê, yêu nghề.

Người có kinh nghiệm làm việc rồi thì học quản lý không mất nhiều thời gian, và không cần đi ngoại quốc vì chỉ là học cách làm việc có hiệu quả với chính mình và với những người khác, nhất là khi đại đa số là những người cùng dân tộc với mình. Đương nhiên khi muốn học kiến thức chuyên ngành như tài chánh, quản lý sản xuất, thiết kế sản phẩm, hoạch định chiến lược và nhất là ý tưởng kinh doanh thì càng lấy được nhiều kiến thức và kinh nghiệm của người ngoài càng tốt. Trước mắt, mọi người đã có chút vốn các “kiến thức công việc” cần thiết này. Việc cải tiến hiệu lực và hiệu quả thì nằm trong năng khiếu quản lý.

Nguồn: Bài viết cho Diễn đàn Năng suất Chất lượng

Read more »

Giải pháp Tăng Năng suất, Chất lượng, Hiệu quả. Nơi Giao lưu với Chuyên gia MIỄN PHÍ

LÝ DO, SỨ MỆNH

Thursday, 7 April 2011

Cha đẻ của quản lý chất lượng, ông là ai?

Nhà quản lý hiện đại cần có những phẩm chất gì?

Danh ngôn bất hủ của những nhà quản lý nổi tiếng thế giới?

AI ĐÃ LÀM THAY ĐỔI DIỆN MẠO KHOA HỌC CHẤT LƯỢNG THẾ GIỚI? Phần I

Tuesday, 1 March 2011

Hiện trạng ISO 14001 tại Việt Nam sau 10 năm triển khai áp dụng - những thuận lợi và khó khăn

THUẬN LỢI

Luật pháp về môi trường chặt chẽ hơn

Sức ép từ các công ty đa quốc gia

Sự quan tâm của cộng đồng

Thiếu chính sách hỗ trợ từ nhà nước

Đưa chính sách môi trường trong chính sách phát triển chung của doanh nghiệp

Kết hợp mục tiêu môi trường trong mục tiêu phát triển chung

Hiệu quả công tác đánh giá nội bộ chưa cao

Vũ khí xây dựng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam ngày nay

Blogroll

Blogger templates

Blogger news

Popular Posts

Categories

Blog Archive

Followers

Total Pageviews