5S - CÔNG CỤ GIÚP TĂNG NĂNG SUẤT CỦA DOANH NGHIỆP LÊN GẤP... 5 LẦN TRONG VÒNG 3 NĂM

I. Giới thiệu về 5S
5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng. Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ để xe ... Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho tới người công nhân. 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì ai trong Công ty. Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn giải như sau:

1. Sàng lọc – S1 (Seiri):

Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì.

2. Sắp xếp – S2 (Seiton):

Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để.

3. Sạch sẽ – S3 (Seiso):

Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh …. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.

4. Săn sóc – S4 (Sheiketsu):

Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển.

5. Sẵn sàng – S5 (Shitsuke):

Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn. 


II. Đối tượng áp dụng
5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một môi trường làm việc khoa học và giảm/loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động. Vì đây chính là mong muốn chung của các tổ chức/doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho mọi tổ chức/doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ. 


III. Lợi ích áp dụng

1. 5S giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí
2. 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con người, …
3. 5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh
4. Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động
5. Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng cường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên
6. Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S
7. Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt khách hàng

IV. Các bước triển khai
Trong một chu kì, 5S được triển khai thông qua các bước sau đây:

1. BƯỚC 1 – CHUẨN BỊ: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S.


2. BƯỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S


3. BƯỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH: Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân công trách nhiệm đã có ở bước 1)


4. BƯỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌC BAN ĐẦU: Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần thiết tại nơi làm việc của mình. Trước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.


5. BƯỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠCH SẼ: Việc tiến hành, triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại bước này, các thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị. Nội dung trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh)


6. BƯỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ 5S: Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.

V. Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S

Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S do Trung tâm Năng suất Việt Nam – Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng tổ chức thực hiện trong khuôn khổ triển khai Thập niên Chất lượng Việt Nam lần thứ hai 2006-2015 với chủ đề “Năng suất, Chất lượng – Chìa khóa Phát triển và Hội nhập” với sự hỗ trợ kỹ thuật của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) và Cơ quan Năng suất Malaysia (MPC).

Mục tiêu của chương trình nhằm:

• Tôn vinh các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng thành công 5S;
• Thúc đẩy việc duy trì áp dụng và thường xuyên cải tiến thực hành 5S tại các tổ chức doanh nghiệp;
• Khuyến khích các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng 5S làm cơ sở cho việc triển khai các chương trình cải tiến năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp.

Tổng thư ký APO - ông Shigeo Takenaka và Thứ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nguyễn Văn Lạng trao chứng chỉ Thực hành tốt 5S cho Công ty Ford Việt Nam, Văn phòng Khu vực Miền bắc - Vietnam Airlines, Công ty Kỹ thuật làm sạch và Thương mại quốc tế ICT và Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại và Đầu tư SECOIN

Phó Tổng cục trưởng Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Vũ Văn Diện trao chứng chỉ Thực hành tốt 5S cho Công ty TRAPHACO và Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ)

Đối tượng tham gia

Mọi tổ chức/doanh nghiệp Việt Nam đã triển khai áp dụng 5S

Lợi ích của tổ chức tham gia Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S

• Được sự ghi nhận, tôn vinh từ Bên thứ ba về kết quả áp dụng 5S tại các tổ chức, doanh nghiệp;
• Quá trình đánh giá, giám sát định kỳ của Bên thứ ba giúp thúc đẩy duy trì một cách hiệu quả chương trình 5S nhằm tạo môi trường làm việc sạch, đẹp và nâng cao hình ảnh của tổ chức/doanh nghiệp;
• Tham gia thúc đẩy Phong trào năng suất chất lượng của Việt Nam.

Thông tin chi tiết xin liên hệ:

Mr Ninh Văn Hiệu - Chuyên gia tư vấn Quản lý Năng suất Chất lượng,

Chuyên gia cố vấn doanh nghiệp

Mobile: 0989 979 434

Email: HieuISO@gmail.com

FB: www.facebook.com/HieuISO

Web: www.TopManjsc.com

Read more »

Kinh nghiệm thực hiện 5S của một số doanh nghiệp Việt Nam

5S công cụ cải tiến hiện trường hiệu quả có nguồn gốc từ Nhật Bản (bao gồm Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng) tuy không khó triển khai về mặt kĩ thuật nhưng điều cốt lõi để đảm bảo sự thành công của 5S là sự cam kết của Lãnh đạo Công ty, sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong một tổ chức để hoạt động 5S được duy trì đều đặn, được cải tiến liên tục đem lại nền tảng bền vững cho tăng trưởng năng suất. Để làm được điều này, về lâu dài, các công ty cần xây dựng cho mình một văn hóa 5S mà trong đó mọi nhận thức, mọi hành động của cán bộ công nhân viên đều tuân thủ theo những định hướng, tôn chỉ, chính sách, nội quy lao động và lợi ích tập thể đã để ra. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi lớn ở tầm vĩ mô nhất là khi mà trình độ nhận thức của các cán bộ công nhân viên tại các vị trí không đồng đều, đặc biệt là các công nhân làm việc tại phân xưởng. Việc thay đổi dần các thói quen làm việc hiện tại để chuyển sang phong cách làm việc 5S là quá trình cần nhiều thời gian thích ứng.

Kinh nghiệm triển khai 5S của một số doanh nghiệp Việt Nam đã được chứng nhận Thực hành tốt 5S cho thấy quan điểm chung là, với việc hoạt động đánh giá 5S được tiến hành định kì bởi các chuyên gia thuộc Hội đồng Chứng nhận Thực hành tốt 5S, Chương trình đã hỗ trợ rất tốt cho các doanh nghiệp trong việc duy trì hoạt động 5S. Đặc biệt các khuyến nghị sau đánh giá đã giúp cho doanh nghiệp cải tiến hoạt động 5S theo hướng an toàn cho lao động và hiệu quả cho sản xuất hơn. Hơn nữa, Chương trình cũng được đánh giá là một cơ hội giúp các cán bộ công nhân viên nâng cao nhận thức về vai trò, đóng góp của cá nhân đối với lợi ích và hình ảnh nói chung của một tập thể. Với quan điểm đó, 90% các Công ty tham gia chương trình đều đưa nội dung Chứng nhận Thực hành tốt 5S vào kế hoạch chất lượng hàng năm của mình. Khoảng 40% số công ty đã hoàn tất quá trình đánh giá lại (lần II) và đã có Chứng chỉ Thực hành tốt 5S mới. 50% số công ty tham gia đang chuẩn bị cho đợt đánh giá lại sau lần đánh giá đầu tiên.

Nhận xét của một số doanh nghiệp khi tham gia chương trình Chứng nhận Thực hành tốt 5S:

• Công ty Cổ phần Traphaco: “Traphaco đã quyết tâm là đơn vị tiên phong trong ngành dược Việt Nam tiến hành áp dụng công cụ quản lý 5S của Nhật Bản với mong muốn “Giảm thiểu lãng phí, tăng năng suất và hiệu quả sản xuất. Qua một thời gian áp dụng và sau khi được cấp Chứng chỉ Thực hành tốt 5S, các CBCNV đã có một môi trường làm việc khoa học, hiện đại, hiệu quả tiết kiệm chi phí và thời gian quản lý. Môi trường làm việc: sạch sẽ gọn gàng, cảnh quan khu vực xung quanh được cải thiện. Giảm lãng phí/chi phí: Tìm hồ sơ tài liệu nhanh và dễ dàng, giảm chi phí lưu kho và tăng diện tích/khoảng không sử dụng. Nâng cao sự tin cậy của khách hàng: chứng minh cho khách hàng thấy sự cam kết về chất lượng của Công ty”.

• Công ty Thủy điện Ialy: “Mặc dù phạm vi quản lý rộng, các khu vực nằm rải rác, nhiều vị trí đặt, để nhiều thiết bị, hàng hóa như kho vật tư, hay dễ phát sinh dầu mỡ, rác thải như xưởng gia công cơ khí, … nhưng nhờ ý thức và tần suất thực hiện việc sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ của các CBCNV cũng như nhờ các khuyến nghị của các chuyên gia đánh giá thuộc Chương trình Chứng nhận Thực hành tốt 5S nên hoạt động cải tiến 5S đã mang lại những hiệu quả thiết thực, góp phần nâng cao hiệu suất lao động và cải thiện môi trường làm việc.”

• Công ty TNHH ROBOT: “Robot bắt đầu thực hiện chương trình 5S từ tháng 3-2007 cho toàn thể 300 nhân viên của công ty theo trình tự phân chia các khu vực làm việc theo quá trình sao cho thời gian chuyển tiếp giữa các công đoạn sản xuất được giảm thiểu, các linh kiện, vật dụng được sắp xếp theo khu vực hợp lý nhất. Qua thống kê sau gần một năm triển khai, chương trình 5S đã giúp công ty giảm được khoảng 7% chi phí sản xuất. Điều quan trọng hơn là nhờ môi trường làm việc “sạch sẽ” mà nhân viên làm việc hăng hái hơn và thu nhập của nhân viên công ty cũng đã được cải thiện. Trải qua 02 lần đánh giá vào các năm 2007 và 2009, Robot coi Chương trình Chứng nhận Thực hành tốt 5S là người bạn đồng hành của mình.”

• Xí nghiệp Tân Á (thuộc Cadivi): “Ngoài các khẩu hiệu lớn về 5S được treo ở những nơi dễ thấy nhất trong khuôn viên xí nghiệp, mỗi nhóm sản xuất còn đặt ra các khẩu hiệu nhỏ theo từng nhóm sản xuất để công nhân nhìn thấy mỗi ngày mà duy trì. Việc sàng lọc, sắp xếp hàng ngàn thiết bị sản xuất theo phương châm “dễ thấy - dễ lấy - dễ trả lại” để tránh mất thời gian tìm kiếm, giảm thiểu thao tác phụ là không đơn giản. Tuy nhiên, sau khi sắp xếp lại vị trí của công nhân, các máy móc được bố trí lại theo quy trình hợp lý, vật dụng không sử dụng nữa thì bỏ đi ngay, công nhân luôn dành 5 phút lau chùi máy móc sạch sẽ trước khi giao ca. Chỉ vài tháng sau, chúng tôi nhận thấy thời gian thao tác của công nhân tại một dây chuyền sản xuất được rút ngắn 50% so với trước, nhờ đó sản lượng của xí nghiệp trong năm 2007 tăng gần 30% so với năm 2006”

III. Một số hình ảnh THT 5S tại các công ty tham gia chương trình Chứng nhận Thực hành tốt 5S:

1. Hoạt động tuyên truyền, quảng bá 5S tại các doanh nghiệp:

2. Hoạt động 5S tại khu vực văn phòng:

3. Hoạt động 5S tại khu vực sản xuất:

Theo VPC

Read more »

Khủng hoảng kinh tế có nên áp dụng ISO 9000? Lợi ích và các bước triển khai?

Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, ngoài việc ảnh hưởng của những khó khăn về tài chính, Tổ chức còn phải đối mặt với rất nhiều rủi ro, thất bại nếu không đạt được sự hài lòng của khách hàng! Để duy trì sự thỏa mãn của khách hàng, tổ chức phải đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. ISO 9001:2008 cung cấp một hệ thống đã được trải nghiệm ở quy mô toàn cầu để thực hiện phương pháp quản lý có hệ thống đối với các quá trình trong một tổ chức, từ đó tạo ra sản phẩm đáp ứng một cách ổn định các yêu cầu và mong đợi của khách hàng.

Cụ thể, những lợi ích sau đây sẽ đạt được khi tổ chức thực hiện có hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với ISO 9001:2008:

• Giúp tổ chức, doanh nghiệp xây dựng các quy trình chuẩn để thực hiện và kiểm soát công việc;
• Phòng ngừa sai lỗi, giảm thiểu công việc làm lại do đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc;
• Phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong tổ chức;
• Hệ thống văn bản quản lý chất lượng là phương tiện đào tạo và trao đổi, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm;
• Giúp cải tiến thường xuyên chất lượng các quá trình và sản phẩm;
• Tạo nền tảng để xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả;
• Nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp… tạo ra yếu tố nền tảng, giúp doanh nghiệp vượt qua khỏi khủng hoảng kinh tế.

 
CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI ISO 9000 - ĐƠN GIẢN VÀ HIỆU QUẢ:

Quá trình triển khai ISO 9001:2008 đóng vai trò rất quan trọng để đạt được những lợi ích đầy đủ của hệ thống quản lý chất lượng (QMS). Để thực hiện thành công QMS, tổ chức có thể triển khai theo trình tự 7 bước sau đây:

Tại một tổ chức, doanh nghiệp bất kỳ, 7 bước này được cụ thể hóa qua 5 giai đoạn triển khai sau:

1. Giai đoạn chuẩn bị

• Xác định mục đích, phạm vi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng;
• Lập Ban chỉ đạo dự án ISO 9000 hoặc phân công nhóm thực hiện dự án (đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ);
• Bổ nhiệm/phân công Đại diện Lãnh đạo về chất lượng và thư ký/cán bộ thường trực (khi cần thiết);
• Tổ chức đào tạo nhận thức chung về ISO 9000 và phương pháp xây dựng hệ thống văn bản;
• Đánh giá thực trạng;
• Lập kế hoạch thực hiện.

2. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng

• Thiết lập các quy trình để chuẩn hóa cách thức thực hiện, kiểm soát các quá trình trong hệ thống;
• Xây dựng hệ thống văn bản bao gồm:

• Chính sách, mục tiêu chất lượng
• Sổ tay chất lượng
• Các quy trình kèm theo các mẫu, biểu mẫu và hướng dẫn khi cần thiết

3. Triển khai áp dụng

• Phổ biến, hướng dẫn áp dụng các quy trình, tài liệu;
• Triển khai, giám sát việc áp dụng tại các đơn vị, bộ phận;
• Xem xét và cải tiến các quy trình, tài liệu nhằm đảm bảo kiểm soát công việc một cách thuận tiện, hiệu quả.

4. Kiểm tra, đánh giá nội bộ

• Tổ chức đào tạo đánh giá viên nội bộ;
• Lập kế hoạch và tiến hành đánh giá nội bộ;
• Khắc phục, cải tiến hệ thống sau đánh giá;
• Xem xét của lãnh đạo về chất lượng.

5. Đánh giá chứng nhận

• Lựa chọn tổ chức chứng nhận;
• Tổ chức đánh giá thử trước chứng nhận (nếu có nhu cầu và khi cần thiết);
• Chuẩn bị đánh giá chứng nhận;
• Đánh giá chứng nhận và khắc phục sau đánh giá;
• Nhận chứng chỉ ISO 9001.

Trong quá trình chuẩn bị và triển khai ISO, tổ chức doanh nghiệp có thể cử cán bộ tự nghiên cứu và triển khai tiêu chuẩn ISO 9000. Tuy nhiên, quá trình này sẽ mất rất nhiều thời gian và công sức, nhiều khi gặp rủi ro: triển khai mãi không xong hoặc gặp cảnh "Bụt chùa nhà không thiêng". 

Để đảm bảo triển khai áp dụng thành công hệ thống quản lý theo ISO, tổ chức, doanh nghiệp nên tìm đơn vị tư vấn uy tín, có chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm. Công ty Cổ phần TopMan là đơn vị có đầy đủ các chuyên gia tư vấn giỏi, kinh nghiệm 10 năm trở lên, đã tư vấn cho nhiều doanh nghiệp trong nước và nước ngoài ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Đảm bảo 100% dự án tư vấn thành công tốt đẹp. 
Chi tiết xem www.TopMan.edu.vn, hoặc liên hệ trực tiếp với chuyên gia để được thông tin tư vấn MIỄN PHÍ! 0989 979 434, HieuISO@gmail.com

Read more »

Đánh giá năng lực, hiệu quả công việc của Nhân viên: 7 phương pháp và quy trình đánh giá

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc.

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như:

• Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;
• Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;
• Động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ;
• Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …;
• Nâng cao sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp;
• Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dùng cụm từ "đánh giá nhân viên" và có "Quá trình đánh giá nhân viên". Chính vì vậy, không ít nhà quản lý đã xem nhân viên là đối tượng đánh giá, nghĩa là đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách giao tiêp, mối quan hệ, …) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên. Vì vậy, khi dùng thuật ngữ "Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc": là đánh giá những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá hiệu quả công việc làm cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm, …), là thước đo để dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực.

Với khái niệm như vậy thì hai khía cạnh đánh giá được đề cập đến:

• Đánh gia´ hiệu quả công việc được hiểu là kết quả, thành tích đạt được của công việc, và
• Đánh giá năng lực: xác định kết quả, thành tích đạt được bằng cách nào, nhờ vào những năng lực gì.

Thông thường khía cạnh "kết quả" chiếm tỷ trọng khoảng 60-70% trong tổng kết quả đánh giá, trong khi khía cạnh "năng lực" chiếm tỷ trọng khoảng 30-40%. Khi áp dụng tỷ lệ 70-30, một nhân viên đạt điểm 4 (thang điểm từ 1 đến 5) trong phần đánh giá kết quả công việc và điểm 3 trong phần đánh giá năng lực thực hiện công việc, người đó sẽ có kết quả đánh giá tổng thể cuối cùng là 4 x 0,7 + 3 x 0,3 = 3,7 điểm.

Để đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau:

1. Phương pháp thang đo đồ họa

Là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo….

2. Phương pháp danh mục kiểm tra

Là việc thiết kế một danh mục các câu mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng được đánh giá. Các câu mô tả có thể ngang giá trị hoặc được đánh trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu được lựa chọn.

3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả (xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.

4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cũng được làm tương tự như phương pháp thang đo đồ họa.

5. Phương pháp so sánh

Đánh giá thực hiện công việc của người lao động dựa trên so sánh kết quả công việc của từng người với những đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ phận. Trong phương pháp so sánh, các phương pháp thường được dùng là: Phương pháp xếp hạng (các nhân viên trong nhóm được sắp xếp từ người cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể); Phương pháp phân phối bắt buộc (phân loại nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định, việc xác định tỷ lệ được dựa trên phân phối chuẩn trong thống kê để hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc); Phương pháp so sánh cặp (người đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp, khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác).

Phương pháp bảng tường thuật: người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo các chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, và nhu cầu đào tạo ….

6. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với những phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều và các hành vi thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.

7. Phương pháp 360o

Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một vị trí, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung đối tượng được đánh giá.

Quy trình đánh giá năng lực và hiệu quả công việc:

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thường được thực hiện theo trình tự sau:

Sơ đồ 01: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.

Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.

Read more »

ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP: ĐẦU TƯ hay CHI PHÍ?

Ngày nay, nhiều doanh nghiệp nhìn nhận được “đào tạo là đầu tư” đã có phần gia tăng đáng kể và đang có cái nhìn tích cực về việc quản trị nguồn nhân lực, xem nhân lực là nguồn lực quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Tuy nhiên, vẫn còn nhiều doanh nghiệp chưa đánh giá đúng những hiệu quả do đào tạo mang lại nên chưa thực sự xem đào tạo là một giải pháp nâng cao năng lực nhân viên nhằm phát triển doanh nghiệp. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến nhận định này, ví dụ như:

1. Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên của mình chưa phù hợp với các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của cán bộ nhân viên;
2. Doanh nghiệp đánh giá, chọn lựa đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phù hợp do chưa xác định được nhu cầu đào tạo là cần được cung cấp các kiến thức mang tính lý thuyết, học thuật (academic) hay muốn có được các kiến thức, kỹ năng mang tính ứng dụng;
3. Các Trường, Trung tâm đào tạo chỉ tập trung vào việc tổ chức đào tạo mà không thực hiện đúng qui trình đào tạo: xác định nhu cầu, đào tạo và đánh giá sau đào tạo;
4. Ngoài ra, các Trường, Trung tâm đào tạo chưa làm tốt công tác đánh giá nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp. Khi cung ứng dịch vụ đào tạo, thường cung cấp các chương trình đào tạo theo “đơn đặt hàng” của doanh nghiệp, thiếu xác minh, phản hồi, tư vấn cho doanh nghiệp, hay nói khác đi, một số Trường, Trung tâm chưa có được tính chuyên nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình;
5. Thiếu sự quan tâm từ doanh nghiệp trong việc giúp học viên ứng dụng các kiến thức, kỹ năng mới có được từ các khoá học à gây lãng phí trong đào tạo;
6. Chưa có sự phối hợp giữa doanh nghiệp và các Trường, Trung tâm đào tạo trong việc thực hiện chương trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Do đó, doanh nghiệp không xác định được các hiệu quả mang lại sau đào tạo cũng như không có được kế hoạch đào tạo bổ sung tiếp theo nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ nhân viên;
7. Các Trường, Trung tâm đào tạo chiêu sinh không đúng đối tượng khóa họcdo trình độ nhân viên tư vấn đào tạo của các đơn vị đào tạo và cán bộ phụ trách công tác đào tạo của doanh nghiệp còn yếu, chưa được trang bị bài bản các kỹ năng, phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo, chưa am hiểu nội dung đào tạo của mỗi khoá học cũng như thiếu trình độ, kỹ năng tư vấn đào tạo;
8. Cũng do không thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo trước đào tạo nên các Trường, Trung tâm không chỉ ra được cho các doanh nghiệp những yếu tố khác có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên của doanh nghiệp dẫn đến tình trạng sau đào tạo, doanh nghiệp không hài lòng nhưng không hiểu là nguyên nhân chủ yếu không phải do chương trình đào tạo kém hiệu quả mà do chính doanh nghiệp chưa tạo điều kiện, chưa giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp với cán bộ nhân viên của mình. Đây cũng chính là nguyên nhân khiến cho nhiều doanh nghiệp vẫn đang cho rằng đào tạo là chi phí chứ không phải là đầu tư và vẫn còn những suy nghĩ cho rằng đào tạo sẽ lãng phí khi một số cán bộ nhân viên của mình rời bỏ doanh nghiệp sau khi đã được đào tạo mà không nhìn thấy trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc khai thác, phát huy năng lực cán bộ nhân viên;

Do đó, để giúp doanh nghiệp đánh giá đúng tầm quan trọng, sự cần thiết của công tác đào tạo với sự phát triển của doanh nghiệp và nhận thấy rõ đào tạo là đầu tư lâu dài và bền vững, cần giải quyết cho được các vấn đề nêu trên. Giải pháp:

1. Các Trường, trung tâm đào tạo cần đề nghị doanh nghiệp phối hợp tổ chức khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo trước khi cung cấp chương trình đào tạo cho doanh nghiệp. Việc làm này nhằm xác định khoảng cách cần đào tạo cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp cũng như giúp doanh nghiệp nhìn ra được các yếu tố ngoài đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh trong công tác quản lý nhằm phát huy năng lực của cán bộ nhân viên;
2. Trong quá trình đào tạo, ngoài việc cung cấp các kiến thức cần thiết, giảng viên còn có nhiệm vụ hướng dẫn cho học viên các phương pháp để áp dụng các kiến thức này vào công việc thực tế. Quá trình đào tạo hiện nay không thể là đào tạo thuần túy mà là đào tạo + tư vấn. Có như thế tính ứng dụng mới cao, phù hợp với trình độ cán bộ nhân viên hiện nay cũng như đáp ứng được mong muốn của doanh nghiệp;
3. Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể thực tế cho học viên với sự hỗ trợ, quan tâm của doanh nghiệp. Căn cứ vào đó, Trường, Trung tâm đào tạo  phối hợp với doanh nghiệp để đánh giá hiệu quả sau đào tạo của chương trình đào tạo đã thực hiện.

Sau đánh giá, doanh nghiệp sẽ biết được năng lực của cán bộ nhân viên cũng như xác định được những gì cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán bộ nhân viên của mình. Ngoài ra, việc này cũng giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực, chất lượng đào tạo của các Trường, Trung tâm cung ứng dịch vụ nhằm lựa chọn nhà cung cấp đạt yêu cầu.

Tại Công ty Cổ phần TopMan, chúng tôi nhận thấy, trước khi khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo, TopMan cử 1 đội ngũ chuyên gia đến khảo sát nhu cầu tại doanh nghiệp, trao đổi trực tiếp với đội ngũ lãnh đạo, quản lý về thực trạng công việc, năng lực nhân sự hiện nay và nhu cầu phát triển của họ. Trên cơ sở những thông tin thu được, TopMan đề xuất chương trình đào tạo phù hợp. Phối hợp với khách hàng tổ chức đào tạo theo quy trình đào tạo chuẩn mực: 

Xác định nhu cầu --> Chuẩn bị --> Tổ chức đào tạo --> Lấy ý kiến của học viên --> Theo dõi thay đổi của học viên sau khi đào tạo --> Tư vấn hỗ trợ để học viên ứng dụng ngay vào công việc hàng ngày của mình.

Để liên hệ với Công ty cổ phần TopMan, vui lòng gọi số 0422 310 689, email: TopManJsc@gmail.com, web: www.TopManJsc.com

Read more »

DNNVV VIỆT NAM CẦN LÀM GÌ KHI GẶP “LŨ GIÁ”?

Hiện nay, trong tình hình giá cả gia tăng chóng mặt, ngoài biến động tỷ giá ngoại tệ, lãi suất ngân hàng, xăng dầu, điện nước tất cả đều đang tăng nhanh như "diều gặp gió", doanh nghiệp còn gặp khó khăn với tình trạng thiếu nhân lực. Vậy làm thế nào để có thể duy trì sản xuất, vượt qua những khó khăn để tồn tại và phát triển?

Đã có nhiều giải pháp được các chuyên gia đề xuất như tái cơ cấu doanh nghiệp, đổi mới công nghệ, ứng dụng các giải pháp quản lý như ERP, LEAN, 6 sigma v..v...Chắc chắn đây đều là những giải pháp tuyệt vời để có thể vượt qua cơn khủng hoảng hiện nay, nhưng thử hỏi có bao nhiêu DNVVN Việt Nam có đủ khả năng, năng lực để thực hiện?

Một chương trình tư vấn tái cơ cấu doanh nghiệp sẽ tốn bao nhiêu tiền? Doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính để đổi mới công nghệ không? Có đủ nguồn lực có chất lượng phù hợp để áp dụng các giải pháp quản lý hiện đại chưa, hay lại tiền mất tật mang? Tại sao chúng ta không cùng đi tìm một giải pháp thực tế, phù hợp với DNVVN Việt Nam hơn? Để đưa ra một giải pháp khả thi, phù hợp, trước hết là phải biết DNVVN chúng ta đang ở đâu, như thế nào?

Thực trạng doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam:

Khi thực hiện cuộc khảo sát đánh giá năng lực của DNVVN, nhận thấy ngay cái yếu đầu tiên của Doanh nghiệp là khâu tổ chức, thiếu một chính sách nguồn nhân lực, CBNV làm việc không có bảng mô tả công việc, không biết quyền hạn và trách nhiệm của mình đến đâu, không có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc thích hợp. Trong cơ cấu tổ chức DNVVN hiện nay, chuyện tưởng như đùa, là rất nhiều DN không có cả Phòng Tổ chức Nhân sự, và quan trọng hơn Phòng Kế hoạch cũng không. Các Doanh nghiệp hầu như chú trọng nhiều nhất đến khâu bán hàng, marketing, kế toán. Làm thế nào một Doanh nghiệp vận hành hiệu quả trong tình trạng tổ chức như thế?

Xuống đến Nhà máy sản xuất, cái gì dễ nhận thấy trước tiên? Lãng phí! Đâu đâu cũng thấy lãng phí, từ nguyên liệu, thiết bị, con người và nhất là thời gian. Trên mặt bằng sản xuất thấy những gì? Bán thành phẩm tồn trên chuyền, nguyên liệu và phế phẩm rơi vãi, thành phẩm tồn kho, chờ giao . . .Doanh nghiệp chỉ tính làm được bao nhiêu chứ chưa quan tâm làm mất bao lâu thời gian, chi phí đầu vào là bao nhiêu với số thành phẩm đầu ra đạt được, số tồn kho thế nào là phù hợp. Có Doanh nghiệp còn “khoe” là mình có hẳn một kho chứa phế phẩm để quản lý mà không chịu hỏi xem tại sao lại có phế phẩm!

Nguyên nhân do đâu? 

Do khâu quản lý, quản lý mà cứ như là không quản lý. Hỏi đến số liệu là không có số liệu, hỏi đến qui trình ai cũng bảo là có nhưng thực hiện, đánh giá thế nào thì lại không trả lời được! Thật ra cũng không có gì làm lạ, vì có bao nhiêu Cán bộ quản lý hiện nay (và ngay cả các Giám đốc doanh nghiệp) đã được đào tạo về quản lý sản xuất? Những kiến thức quản lý cơ bản còn chưa áp dụng tốt mà có doanh nghiệp muốn đưa các hệ thống quản lý ERP, 6Sigma vào doanh nghiệp, xem như trò đùa, hay chỉ để làm thương hiệu cũng giống tình trạng phong trào ISO của DNVN vừa qua (?!)

Giải pháp tháo gỡ như thế nào?

Điều cần làm hiện nay là DNVVN hãy nhìn lại mình, đánh giá lại năng lực thực sự của Doanh nghiệp, phát hiện và tiết giảm các lãng phí trong quá trình hoạt động sản xuất là có thể giảm khoảng 20 - 30% chi phí sản xuất, từ đó nâng cao năng lực sản xuất, phần nào giảm thiểu những khó khăn hiện nay. Để làm những việc này chưa cần đến các giải pháp to lớn nêu trên mà tự thân doanh nghiệp có thể thực hiện được với những giải pháp đơn giản hơn: hoàn chỉnh lại cơ cấu tổ chức, thiết lập hồ sơ công việc, triển khai chương trình Kaizen 5S, đào tạo Kỹ năng quản lý cho Cán bộ quản lý. Khi nào thực hiện tốt bước này hãy tính đến các giải pháp cao siêu.

Để biết thêm chi tiết về cách thức quản lý cắt giảm chi phí, vui lòng liên hệ với chuyên gia tư vấn 0422 310 689, 0989 979 434, HieuISO@gmail.com. www.TopManJsc.com

Read more »

KAIZEN, CẢI TIẾN NHỎ HIỆU QUẢ LỚN, GIÚP DOANH NGHIỆP PHỤC HỒI SAU SUY THOÁI

Kỷ lục ý tưởng cải tiến tại TOYOTA Nhật Bản:

Hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 -70 ý tưởng cải tiến một năm.

Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là ....? 5 triệu ý tưởng? 7 triệu ý tưởng? 10 triệu ý tưởng?

Con số chính xác là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90 %.

Trả lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Công ty Toyota ?", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota nói: Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh vi trong việc phát triển những chiếc xe mới, được gọi là 5 lần tại sao. Chúng tôi, toàn thể nhân viên trong công ty, luôn đặt câu hỏi "Tại sao" đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến (Kaizen).

Ông Yuichi còn cho biết ở Toyota không hề có hệ thống 6 Sigma, mà chỉ có hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến (Kaizen Teian), Kaizen Event và Process Kaizen. Toyota xem các lỗi lầm là những cơ hội để học hỏi. Thay vì khiển trách cá nhân, công ty tiến hành các hoạt động cải tiến rồi phổ biến các kinh nghiệm mới cho tòan tổ chức. Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình (Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen) là một quá trình liên tục và diễn ra trong toàn công ty.

Kaizen và Kaizen Teian, Kaizent Event, Lean Kaizen là gì? Kaizen là một công cụ quản lý hay triết lý quản lý? Tại sao Kaizen lại có thể tạo ra các con số ấn tượng đến như vậy và làm cho Toyota trở thành tên gọi của một phương thức tư duy?

Vậy Kaizen là gì?
Kai là thay đổi Zen là tốt hơn

Kaizen là thay đổi để tốt hơn, Kaizen là một triết lý của người Nhật nói về việc cải tiến liên tục của toàn thể nhân viên trong tổ chức, công ty nhằm mỗi ngày làm tốt hơn công việc của họ.

Kaizen là thay đổi phương pháp và/hoặc kỹ năng sử dụng phương tiện để cải tiến. Kaizen là chọn cách làm tốt hơn, không bám dính vào một cách làm, nghiên cứu, suy nghĩ để đề ra cách làm mới.

Ví dụ:

Bạn có thói quen xếp tất cả giấy tờ chờ phân loại lại thành một chồng để tạm ở góc văn phòng. Khi nhìn đống giấy lộn xộn thấy chán quá, bạn bèn xắn tay áo lên mà sắp xếp. Nếu bây giờ bạn sắp xếp để rồi ngày mai lại hiện ra một chồng giấy tờ khác, thì việc sắp xếp ấy không gọi là Kaizen, bởi vì bạn không thay đổi phương pháp. Nhưng nếu bạn tạo ra phương pháp mới, chẳng hạn sắp xếp ngay tức thì, hoặc sắp xếp vào cuối ngày, thì đó mới là Kaizen.

Kaizen là thay đổi nhỏ, thực hiện ngay và liên tục.

Ví dụ:

Kaizen nhỏ thực hiện bởi tiếp viên hàng không.

Trước cải tiến: Khách hàng ngủ thiếp đi.

Sau cải tiến: Đắp một tấm chăn lên người khách. Giấc ngủ của khách sẽ thoải mái hơn

Kaizen là thực hiện những thay đổi có tính thực tiển và nằm trong giới hạn nguồn lực có sẵn.

Ví dụ:

Vấn đề: Phải cần tới hai người để giở tấm đậy rất to của giếng rữa.

Giải pháp: Gắn một dây xích có hai móc khóa vào nơi phù hợp của tấm đậy. Bây giờ chỉ cần một người để giở tấm đậy.

Năm 1949, hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến (suggestion system) của Mỹ được giới thiệu cho công ty của Nhật. Kể từ đó, các công ty Nhật đã ứng dụng, cải tiến và phát triển thành một hệ thống của riêng họ và đặt tên là Kaizen Teian hay Implemented Kaizen Reporting System (hệ thống báo cáo thực hiện cải tiến). Người Nhật gọi Implemented vì muốn nhấn mạnh người đề xuất các ý tưởng cải tiến cũng chính là người thực hiện ý tưởng đó, chứ không đề xuất ý tưởng để người khác thực hiện.

Reporting (báo cáo) có trong tên gọi của hệ thống thể hiện tầm quan trọng của việc viết ra giấy các đề xuất cải tiến và tường thuật việc thực hiện các ý tưởng cải tiến.

Hệ thống này tập trung vào việc tham gia của nhân viên và tỷ lệ sáng kiến được thực hiện hơn là tìm kiếm các sáng kiến đột phá. Mục đích trước tiên là khuyến khích toàn thể nhân viên trong công ty tham gia vào việc cải tiến.

Các ý tưởng đề xuất của Kaizen Teian thường là các ý tưởng thay đổi nhỏ, nằm trong phạm vi làm việc của nhân viên, công nhân, chi phí thay đổi thấp và dễ thực hiện.

Tại sao doanh nghiệp Việt Nam nên xây dựng Kaizen ?

Hãy thử tưởng tượng, giả sử công ty (nhà máy) chúng ta có 240 nhân viên, mỗi nhân viên đóng góp 3 ý tưởng một tháng, 36 ý tưởng một năm, tổng cộng cả công ty chúng ta có ... 8.640 ý tưởng cải tiến một năm. Thật là tuyệt vời.

Kaizen giúp cho người lao động hòan thành công việc dễ dàng, nhanh hơn, hiệu quả hơn với công và của ít nhất.

Kaizen giúp công ty giảm lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất, giảm chi phí, tăng năng suất.
Kaizen tạo ra môi trường làm việc thú vị, hấp dẫn và có nhiều cơ hội để người lao động thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện.

Kaizen giúp đào tạo, huấn luyện nhân viên và biến công ty, doanh nghiệp thành tổ chức tự học hỏi.
Làm thế nào để xây dựng Kaizen Teian?

Xây dựng 3 Hệ thống

1.Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, bảng tin, hộp thư,...)

2. Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, tạp chí Kaizen, đài phát thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng,...)

3. Hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo)

Triển khai: 3 giai đoạn

1.Khuyến khích: Ở giai đoạn đầu tiên, người quản lý nên hỗ trợ và khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mà không chú trọng giá trị của ý tưởng.

2. Đào tạo: Giai đoạn 2, người quản lý cần hướng dẫn, gợi ý và huấn luyện nhân viên các phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo nhằm giúp nhân viên có thể đóng góp được nhiều ý tưởng có giá trị.

3.Hiệu quả: Giai đoạn 3, sau khi nhân viên hăng hái tham gia đề xuất ý tưởng và được đào tạo, người quản lý mới chú trọng đến giá trị kinh tế của sáng kiến. Giai đoạn 3 là thành quả của giai đoạn 1 và 2.

Thực hiện: 4 bước

1. Nhân viên nhận dạng vấn đề, lãng phí, cơ hội cải tiến, đưa ra giải pháp cải tiến và điền vào phiếu đề xuất ý tưởng (ghi đơn giản trong vòng 3 phút).

2. Người quản lý khen thưởng nhân viên có ý tưởng, xem xét, đánh giá ý tưởng và phản hồi cho nhân viên trong vòng 24h. Nếu ý tưởng được chấp nhận, người quản lý hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân viên thực hiện ý tưởng. Nếu ý tưởng không thực hiện được, người quản lý sẽ hướng dẫn, gợi ý, trang bị cho nhân viên các phương pháp tư duy, sáng tạo và đề nghị nhân viên bổ sung ý tưởng.

3. Nhân viên tự thực hiện ý tưởng hay thực hiện với sự giúp đỡ của đồng nghiệp và người lãnh đạo.

4. Người quản lý công bố sáng kiến và khen thưởng nhân viên.

Kaizen Teian nói không với "NẾU" và "SẼ"

Có lẽ, một số doanh nghiệp, công ty sẽ nói : "Nếu công ty tôi có tiền......nếu công ty có thời gian...nếu công ty chúng tôi có thêm nhân sự,....." chúng tôi sẽ xây dựng và triển khai Kaizen

Teian tại công ty chúng tôi. Đây thực sự là một hệ thống tuyệt vời.
Vâng, nếu chúng ta có đủ thời gian, nhiều tiền bạc, dư thừa nhân sự giỏi, ...thì quả là trên cả tuyệt vời!  Chúng ta không cần Kaizen Teian.

Chính vì không đủ ngân quỹ, chúng ta phải nảy sinh những ý tưởng giúp chúng ta làm việc trong ngân quỹ cho phép. Nếu chỉ có ba người, ta phải tìm phương pháp để thực hiện công việc của ba người. Thời gian hạn hẹp, chúng ta cần ý tưởng giúp rút ngắn thời gian thực hiện công việc.

Công ty càng bị giới hạn về nguồn lực thì càng cần xây dựng Kaizen Teian.

Tìm kiếm trong cơ sở dữ liệu của Amazone.com chúng ta có hơn 2.242 quyển sách nói về ý tưởng. Tại sao có nhiều sách ý tưởng như vậy ? Và tại sao chúng lại có thị trường lớn như vậy ? Đó chính là sự phản ánh một quy luật của xã hội: Không tăng trưởng và tiến bộ thì đồng nghĩa với tàn lụi. Mà tăng trưởng và tiến bộ thật sự chỉ đến từ việc phát sinh ý tưởng.

Trong giai đoạn sau suy thoái hiện nay, các doanh nghiệp muốn thành công, hãy bắt đầu thay đổi, cải tiến từ những bước nhỏ nhất.

Read more »

Thực hiện 5S trong Quản lý Doanh nghiệp như thế nào cho HIỆU QUẢ?

5S có phải chỉ là làm vệ sinh, sắp xếp gọn gàng và sạch sẽ?

Nhiều người khi bàn về 5S đã nghĩ như thế và thậm chí nhiều doanh nghiệp khi ứng dụng 5S còn nói là đang làm 2S hay 3S - và chỉ cần thế thôi.

Thật ra 5S theo cách nghĩ thực tiễn của chuyên gia Suzuki (JICA, Nhật) đã phát triển rộng, sâu hơn khái niệm 5S thông thường, truyền thống. Trong quá trình đưa vào ứng dụng trong doanh nghiệp, chúng tôi đã thấy một hiệu quả cao hơn. 5S thực tiễn hướng tới LEAN chứ không chỉ đơn thuần như những suy nghĩ nói trên. Nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu phù hợp hơn để khi triển khai cần sự chuẩn bị kỹ càng hơn và việc duy trì cũng được thực hiện bài bản hơn. 

 Trong 5S thực tiễn, có bổ sung một số khái niệm ở mỗi chữ S, xem qua thì như là rất bình thường, nhưng lại sâu sắc giúp cho việc ứng dụng dẫn đến kết quả tốt và nhanh hơn.

Cụ thể như: 

“Seiri” là chọn ra những vật không cần thiết và những lượng chưa cần thiết của những vật cần dùng đưa ra khỏi nơi làm việc.

“Seiton” là sắp xếp ngăn nắp những vật và lượng đã sàng lọc sao cho tiện sử dụng. 
Những vật và lượng cần thiết phải được xếp không chỉ theo trật tự mà còn: 
 

- trong “điều kiện tốt” (sẵn sàng để dùng)
 

-“đảm bảo an toàn” (không bị dùng sai, để ngăn ngừa sự cố) 
 

-“dễ làm theo” vào mọi lúc.

“Seiso” có nghĩa là dọn dẹp, nhưng có rất nhiều cách, tuỳ thuộc vào điều kiện tự nhiên tại nơi làm việc

Seiso còn là Seiso-kiểm tra, kết hợp việc dọn dẹp với kiểm tra

Thực hiện 5S thực tiễn sẽ giải quyết được các vấn đề năng suất, chất lượng thông qua việc loại trừ các lãng phí trong quá trình từ lượng nguyên liệu đầu vào chưa cần thiết đến các thao tác thừa giúp cho dòng sản xuất được liên tục - Đó cũng chính là khái niệm trong LEAN.  

Thiết nghĩ, rất cần đưa 5S thực tiễn vào trong đào tạo, tư vấn thay thế cho quan điểm 5S truyền thống trước đây, giúp DN đạt được hiệu quả trong quản lý một cách bền vững. 

Để hiểu rõ và biết cách ứng dụng 5S hiệu quả vào thực tiễn, Doanh nghiệp nên liên hệ với đơn vị đào tạo uy tín hoặc chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm để được trợ giúp: Công ty CP TOPMAN www.TopManJsc.com, 0422 310 689, HieuISO@gmail.com

Read more »