LÝ DO, SỨ MỆNH

Nơi kết nối cộng đồng quản lý năng suất, chất lượng; Nơi chia sẻ KIẾN THỨC và KINH NGHIỆM THỰC TẾ về quản lý theo chuẩn mực quốc tế, như: ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, ISO 22000, ISO 27000, 5S, Kaizen, TQM, Lean, 6 Sigma... SỨ MỆNH: Giúp cho 10.000 DOANH NGHIỆP chuẩn hóa quy trình, vận hành tự động. Giúp 10 triệu NGƯỜI làm việc hiệu quả và THÀNH CÔNG hơn!

Tuesday 1 March 2011

Hiện trạng ISO 14001 tại Việt Nam sau 10 năm triển khai áp dụng - những thuận lợi và khó khăn

Chúng ta đều biết mọi loại hình doanh nghiệp, tổ chức khi hoạt động đều gây nên những tác động môi trường với những mức độ ảnh hưởng khác nhau, vấn đề là các doanh nghiệp với các quy mô khác nhau đó cần làm những gì để có thể quản lý, giảm thiểu tác động lên môi trường của mình. Đó là lý do của sự ra đời của tiêu chuẩn ISO 14001 về Hệ thống quản lý môi trường. Được ban hành lần đầu vào năm 1996 bởi Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO), tiêu chuẩn ISO 14001 hiện đã có mặt tại 138 quốc gia và vùng lãnh thổ và đã có trên 140.000 doanh nghiệp/tổ chức được chứng nhận.
Lý do của sự thành công trong việc phổ biến áp dụng tiêu chuẩn ISO 14001 tại nhiều quốc gia với các nền kinh tế khác nhau, với các mức độ phát triển và các đặc trưng văn hóa khác nhau chính bởi vì tiêu chuẩn ISO 14001 đã chỉ ra các yêu cầu trong việc thiết lập một hệ thống để quản lý các vấn đề về môi trường cho tổ chức/doanh nghiệp nhưng không nêu ra cụ thể bằng cách nào để có thể đạt được những điều đó. Chính bởi vì sự linh động đó mà các loại hình doanh nghiệp khác nhau, từ doanh nghiệp vừa và nhỏ đến các tập đoàn đa quốc gia có thể tìm cách riêng cho mình trong việc xác định mục tiêu môi trường cần cải tiến và cách thức để đạt được các yêu cầu của hệ thống quản lý môi trường.
Tại Việt Nam, chứng chỉ ISO 14001:1996 đã được cấp lần đầu tiên vào năm 1998 (2 năm sau khi tiêu chuẩn ISO 14001:1996 ra đời) và từ đó đến nay, số lượng tổ chức áp dụng tiêu chuẩn ISO 14001 và đạt chứng chỉ không ngừng tăng lên. Thời gian đầu, các công ty tại Việt Nam áp dụng ISO 14001 hầu hết là các công ty nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài, đặc biệt là với Nhật Bản. Điều này cũng dễ hiểu vì Nhật Bản luôn là nước đi đầu trong bảo vệ môi trường và áp dụng ISO 14001. Mặt khác Nhật Bản cũng là một trong các quốc gia đầu tư vào Việt Nam rất sớm và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Hiện có rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đang hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, có thể kể đến một số tập đoàn lớn như Honda, Toyota, Panasonic, Canon, Yamaha…Hầu hết công ty mẹ của các tổ chức này đều đã áp dụng ISO 14001 và họ yêu cầu các công ty con tại các quốc gia đều phải xây dựng và áp dụng ISO 14001. Bởi vậy, các doanh nghiệp này cũng đã góp phần rất lớn trong việc xây dựng trào lưu áp dụng ISO 14001 tại Việt Nam.
Cùng với việc gia tăng số lượng các tổ chức/doanh nghiệp có nhân tố nước ngoài áp dụng ISO 14001, các tổ chức trong nước cũng đã nhận thức được tầm quan trọng trong công tác bảo vệ môi trường và họ cũng đã có những chiến lược trong việc áp dụng ISO 14001. Hầu hết các doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty xi măng như Xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hoàng Mai… cũng đều đã, đang và trong quá trình xây dựng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001. Gần đây, một loạt khách sạn thành viên thuộc Tập đoàn Saigon Tourist cũng đã được chứng nhận ISO 14001.
Tại Việt Nam hiện nay, chứng chỉ ISO 14001 cũng đã được cấp cho khá nhiều tổ chức với các loại hình sản xuất kinh doanh và dịch vụ khá đa dạng, trong đó các ngành nghề như Chế biến thực phẩm (mía đường, thủy sản, rượu bia giải khát…), Điện tử, Hóa chất (dầu khí, sơn, bảo vệ thực vật), Vật liệu xây dựng, Du lịch-Khách sạn đang chiếm tỷ lệ lớn.
Tuy nhiên, so với số lượng khoảng 6.000 doanh nghiệp đã được chứng nhận về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 thì số lượng các doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn về quản lý môi trường còn rất nhỏ bé. Điều này cho thấy tại Việt Nam, các doanh nghiệp/tổ chức vẫn chưa quan tâm đúng mức tới vấn đề môi trường và bảo vệ môi trường. Sau 10 năm kể từ khi có mặt lần đầu tại Việt Nam, một số khó khăn và thuận lợi trong việc áp dụng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 có thể được tổng quát hóa như sau:

THUẬN LỢI

Luật pháp về môi trường chặt chẽ hơn

Chúng ta đều biết, tiêu chuẩn ISO 14001 không đưa ra những quy định hay tiêu chí cụ thể về môi trường mà chỉ đề ra các nguyên tắc trong công tác quản lý, và một trong những nguyên tắc quan trọng là doanh nghiệp/tổ chức phải “phù hợp với các yêu cầu pháp quy sở tại”. Bởi vậy tính đầy đủ, dễ hiểu và khả thi của hệ thống văn bản pháp quy về môi trường là rất cần thiết để nguyên tắc này có thể được thực hiện. Trong thời gian vừa qua, mặc dù bảo vệ môi trường là một vấn đề còn mới nhưng các văn bản có liên quan đến bảo vệ môi trường cho thấy vấn đề bảo vệ môi trường đã từng bước được hoàn chỉnh và khẳng định là một vấn đề hệ trọng và ngày càng được quan tâm, được thể chế hoá vào hầu hết các ngành luật. Tuy còn dừng ở mức độ này hay mức độ khác nhưng các văn bản quy phạm pháp luật đó đã có tác dụng to lớn trong công tác bảo vệ môi trường, góp phần đáng kể trong việc cải thiện môi trường và nâng cao ý thức bảo vệ môi trường, trong quản lý nhà nước về môi trường.
Hệ thống pháp luật quy định về bảo vệ môi trường ở nước ta từ năm 1993 đến nay đã phát triển cả nội dung lẫn hình thức, điều chỉnh tương đối đầy đủ các yếu tố tạo thành môi trường. Tỷ lệ thuận với tốc độ xuống cấp của môi trường, các văn bản quy phạm pháp luật về bảo vệ môi trường đã tăng nhanh chóng. Các văn bản quy phạm pháp luật về bảo vệ môi trường đã quy định từ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan quản lý nhà nước về bảo vệ môi trường, quyền và nghĩa vụ cơ bản của mỗi tổ chức, cá nhân trong khai thác, sử dụng và bảo vệ môi trường. Hệ thống tiêu chuẩn về môi trường cũng đã được ban hành, làm cơ sở pháp lý cho việc xác định trách nhiệm, nghĩa vụ của chủ thể trong việc bảo vệ môi trường. Các quy định pháp luật đã chú trọng tới khía cạnh toàn cầu của vấn đề môi trường.

Sức ép từ các công ty đa quốc gia

Cùng với xu thế toàn cầu hóa, hiện có nhiều công ty đa quốc gia đã có mặt tại Việt Nam và Việt Nam được coi là nơi đầu tư hấp dẫn trong khu vực dưới con mắt của các nhà đầu tư nước ngoài. Mặc dù năm 2008 được coi là năm rất khó khăn đối với kinh tế Việt Nam nhưng trong 8 tháng đầu năm 2008, lượng vốn FDI đổ vào Việt Nam vẫn đứng ở mức kỷ lục là 48 tỷ USD. Việc gia tăng số lượng các doanh nghiệp nước ngoài làm ăn tại Việt Nam kéo theo đó là các yêu cầu ngày càng gia tăng về tay nghề công nhân, trình độ chuyên môn hóa, yêu cầu về chất lượng, môi trường và trách nhiệm xã hội. Đó là thách thức nhưng cũng là cơ hội để các tổ chức/doanh nghiệp trong nước cần tự hoàn thiện mình để có thể hòa nhập được vào sân chơi chung.
Hiện có những tập đoàn đa quốc gia yêu cầu các nhà cung cấp/nhà thầu của mình phải đảm bảo vấn đề môi trường trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, và chứng chỉ ISO 14001 như sự bảo đảm cho các yếu tố đó. Honda Việt Nam là một trong các công ty của Nhật Bản đã áp dụng hệ thống QLMT theo tiêu chuẩn ISO 14001, tiếp sau đó là một loạt các nhà cung cấp phụ kiện như Goshi Thăng Long, Nissin Brake, Tsukuba, Stanley… cũng áp dụng ISO 14001. Những hoạt động như vậy đã tạo ra một trào lưu giúp nhân rộng mô hình. Trào lưu này bắt đầu xuất hiện phần lớn từ các công ty nước ngoài, liên doanh, sau đó mở rộng ra các đối tượng là tổ chức/doanh nghiệp Việt Nam.

Sự quan tâm của cộng đồng

Sự quan tâm của nhà nước, cơ quan quản lý và cộng đồng đối với việc áp dụng ISO 14001 cũng ngày càng gia tăng. Trong Chiến lược bảo vệ môi trường quốc gia đến năm 2010 và định hướng năm 2020 cũng chỉ rõ “mục tiêu đến năm 2010: 50% các cơ sở sản xuất kinh doanh được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn môi trường hoặc chứng chỉ ISO 14001”, định hướng tới năm 2020 “80% các cơ sở sản xuất kinh doanh được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn môi trường hoặc chứng chỉ ISO 14001”. Điều này đã thể hiện sự quan tâm của Chính phủ trong công tác bảo vệ môi trường nói chung và ISO 14001 nói riêng. Định hướng này cũng sẽ tạo tiền đề cho các Cấp, các Ngành, các Địa phương xây dựng chiến lược bảo vệ môi trường cho mình để từ đó thúc đẩy việc áp dụng ISO 14001 trên phạm vi toàn quốc.
Thời gian vừa qua, một loạt hoạt động gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng của các tổ chức, doanh nghiệp cũng đã bị người dân, báo chí và các cơ quan chức năng phát hiện, thậm chí có doanh nghiệp đã phải tạm thời đóng cửa. Điều này cũng đã thể hiện một mức độ quan tâm đặc biệt lớn từ phía cộng đồng.
1.1. KHÓ KHĂN

Thiếu chính sách hỗ trợ từ nhà nước

Mặc dù có sự quan tâm trong công tác bảo vệ môi trường nhưng cho tới nay, Nhà nước, cơ quan quản lý chưa có chính sách gì cụ thể để hỗ trợ các tổ chức/doanh nghiệp trong việc áp dụng hệ thống QLMT theo tiêu chuẩn ISO 14001. Việc áp dụng ISO 14001 cho tới nay vẫn chịu áp lực chính là từ phía khách hàng và các tổ chức/doanh nghiệp áp dụng ISO 14001 vẫn chưa được hưởng ưu đãi hay chính sách khuyến khích nào. Tính hiệu quả trong công tác thực thi yêu cầu pháp luật trong bảo vệ môi trường còn chưa cao dẫn tới nản lòng và thiệt thòi cho những tổ chức quan tâm và đầu tư cho công tác bảo vệ môi trường. Như vậy xuất hiện tình trạng nếu không thật sự cần thiết (không có yêu cầu của khách hàng, để ký kết hợp đồng, thâm nhập thị trường nước ngoài, không…) thì sẽ có những tổ chức sẽ không áp dụng ISO 14001. Việc áp dụng ISO 14001 mặc dù đem lại những lợi ích như đã trình bày ở trên nhưng kéo theo nó là những khoản đầu tư nhất định. Nếu đem bài toán phân tích chi phí lợi ích ra áp dụng ở đây và trong khi những khoản đầu tư đó không đem lại những hiệu quả rõ nét hơn nữa bên cạnh những lợi ích về tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường, thì rõ ràng những lợi ích đó chưa đủ để thuyết phục các tổ chức/doanh nghiệp áp dụng ISO 14001.

Đưa chính sách môi trường trong chính sách phát triển chung của doanh nghiệp

Một trong các yêu cầu đầu tiên của tiêu chuẩn ISO 14001 khi tổ chức xây dựng hệ thống QLMT là thiết lập, xác định và chỉ ra định hướng trong công tác bảo vệ môi trường trong quá trình cung cấp dịch vụ và sản xuất kinh doanh (thuật ngữ tiêu chuẩn là xác định Chính sách môi trường). Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn yếu kém trong việc hoạch định đường hướng phát triển và tầm nhìn dài hạn. Điều này ảnh hưởng tới khả năng và động lực phát triển của doanh nghiệp. Trong khi định hướng phát triển còn chưa rõ ràng thì chính sách về môi trường của tổ chức còn mờ nhạt hơn nữa. Việc thiết lập chính sách bảo vệ môi trường còn mang tính hình thức, thậm chí nhiều cán bộ trong tổ chức cũng chưa biết, chưa hiểu chính sách môi trường của tổ chức mình. Điều đó đã gây hạn chế trong việc phát huy sự tham gia của mọi người trong tổ chức trong công tác bảo vệ môi trường.

Kết hợp mục tiêu môi trường trong mục tiêu phát triển chung

Việc thiết lập mục tiêu môi trường và đề ra các biện pháp để đạt được mục tiêu đó là yêu cầu rất quan trọng trong tiêu chuẩn ISO 14001. Bằng việc đưa ra các mục tiêu môi trường liên quan tới yếu tố môi trường chủ chốt, tổ chức sẽ dần hoàn thiện các hoạt động của mình, giảm thiểu tác động tới môi trường và điều này thể hiện sự liên tục cải tiến về công tác môi trường của tổ chức. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu một cách phù hợp và hiệu quả lại là vấn đề nhiều tổ chức còn vướng. Một số vấn đề trong việc thiết lập mục tiêu môi trường thường gặp phải như sau:
  • Mục tiêu môi trường đề ra không thực sự liên quan tới các vấn đề môi trường nghiêm trọng mà tổ chức đang gặp phải.
  • Mục tiêu không rõ ràng, chung chung và từ đó khó xác định mức độ cải tiến cũng như khó xác định các công việc cần triển khai
  • Chưa kết hợp mục tiêu môi trường với các mục tiêu phát triển chung của tổ chức, bởi vậy việc hoạch định nguồn lực và triển khai thực hiện mục tiêu môi trường đôi khi còn tách rời với các hoạt động chung khác. Thực tế hoạt động của một tổ chức luôn hướng tới lợi nhuận cao nhất và tổ chức thường đưa ra các mục tiêu liên quan tới tăng doanh thu, giảm sai lỗi, nâng cao hiệu quả, tiết kiệm chi phí… Bởi vậy mục tiêu môi trường nên được tích hợp chung với các mục tiêu đó để tận dụng tối đa nguồn lực cho việc triển khai thực hiện.
  • Một số tổ chức sau một thời gian triển khai áp dụng ISO 14001 đã đạt được mục tiêu môi trường của mình đề ra, sau đó lại lúng túng không biết đưa ra mục tiêu gì sau khi đã đạt được mục tiêu cũ. Họ cảm thấy gặp phải “giới hạn” trong việc thiết lập mục tiêu. Ví dụ có những DN đã cắt giảm tối đa việc sử dụng giấy văn phòng và nhận thấy rất khó để có thể giảm được nữa nhưng họ vẫn bám lấy mục tiêu đó và cố gắng thực hiện nó một cách chật vật. Trong khi đó vẫn còn rất nhiều khía cạnh có thể cải tiến như tiết kiệm điện, tiết kiệm nước, giảm chất thải… thì lại bị bỏ qua.

Hiệu quả công tác đánh giá nội bộ chưa cao

Đánh giá nội bộ là một hoạt động bắt buộc và cần được triển khai định kỳ nhằm xác định hiệu quả cũng như tìm ra các cơ hội để cải tiến nâng cao hiệu quả của hệ thống QLMT. Như vậy chất lượng cuộc đánh giá là rất quan trọng. Tuy nhiên việc triển khai đánh giá nội bộ cũng là một trong các điểm yếu đối với nhiều tổ chức. Họ thường gặp khó khăn trong việc lựa chọn đánh giá viên đủ năng lực, trình độ. Quá trình đánh giá nhiều khi vẫn mang tính hình thức, bởi vậy các phát hiện đánh giá đôi khi chưa mang lại giá trị thực sự cho việc cải tiến môi trường cho tổ chức. Điều này cũng một phần do sự quan tâm của lãnh đạo chưa thực sự đầy đủ và sâu sát.
Tóm lại, sau 10 năm kể từ khi tiêu chuẩn ISO 14001 về Hệ thống quản lý môi trường được triển khai áp dụng tại Việt Nam, mặc dù việc áp dụng chưa thực sự tương ứng với các vấn đề môi trường diễn biến ngày càng phức tạp, tuy nhiên chúng ta cũng đã có thể nhận thấy sự quan tâm tới bảo vệ môi trường đang có những dấu hiệu tích cực. Tiêu chuẩn ISO 14001 cũng đã thể hiện được những ưu điểm của mình trong việc thiết lập và đưa ra những nguyên tắc trong quản lý môi trường của một tổ chức. Tuy nhiên, để đưa tiêu chuẩn này được phổ biến và phát huy hiệu quả, rất cần có sự quan tâm hơn nữa của các doanh nghiệp, cơ quan quản lý và cả cộng đồng.

Vũ khí xây dựng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam ngày nay

1. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
Việt nam đang bước qua ngưỡng cửa WTO. Đường đi đến WTO đã rất gian truân và đầy hầm hố và chông gai. Vào được WTO rồi thì việc duy trì sự phát triển kinh tế theo định hướng “Dân giầu, nước mạnh, xã hội công bằng và văn minh..” trong thị trường này lại càng khó hơn. Tuy nhiên vẫn còn tốt hơn là đứng bên lề sự phát triển của nhân loại.
Đã vào rồi thì phải thắng. Vì đây là mặt trận cuối cùng trong quá trình dành độc lập, tự do, hạnh phúc mà Bác Hồ đã dẫn dắt chúng ta trong suốt thế kỷ vừa qua.
Vũ khí cho cuộc chiến tranh này là trí tuệ và tính kiên cường bẩm sinh của mỗi người được bồi dưỡng và khai thác cho mục đích phát triển và quản lý các doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp tư nhân được công nhận là động cơ phát triển kinh tế và xã hội có hiệu quả nhất của nhân loại. Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp lại tuỳ thuộc vào khả năng duy trì một hạ tầng cơ sở thích hợp và một sân chơi bằng phẳng do Chính quyền cung cấp và kiểm soát.
Phát huy khả năng lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp phải đi đôi với việc nâng cao hiệu lực và hiệu quả của guồng máy chính quyền và cơ quan lập pháp. Thoạt nhìn vào thì thấy việc này quá to lớn và hầu như không thể làm được. Trong thực tế thì việc này nằm trong tầm tay của chúng ta, nếu có sự đồng tâm nhất trí của mọi người, nhất là những người nắm vai trò lãnh đạo và quản lý trong từng tổ chức liên quan.
Lý do cho sự lạc quan này là vì chúng ta đã có cách làm tốt việc này, và cách làm này không khó học và không khó áp dụng. Sự thực chúng ta đã áp dụng tốt một phần phương cách này và đạt được những thành quả to lớn, mặc dù chưa phát huy được toàn thể hiệu quả, và chính bản thân phương cách này cũng cần được điều chỉnh. Chúng ta đang đề cập đến vấn đề áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 trong doanh nghiệp và trong hành chánh nhằm nhận biết các yếu tổ đảm bảo thắng lợi.
2. XEM XÉT QUÁ TRÌNH
Sau 11 năm, kể từ Hội nghị Chất lượng Việt Nam lần đầu tiên được tổ chức tại Hà Nội tháng 8 năm 1995, gần 3000 doanh nghiệp Việt Nam đã lấy được chứng chỉ ISO 9000 và 14000. Gần đây, tháng 6 năm 2006, Quyết định 144 của Thủ Tướng Chính phủ đòi hỏi tất cả các cơ quan hành chính phải hoàn tất xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9000 trước năm 2010 nói lên quyết tâm cải tiến hiệu lực và hiệu quả quản lý hành chính công. Các tổ chức công và tư đã đi vào cuộc chiến. Vũ khí chủ lực đã được các tổ chức công và tư chọn lựa là xây dựng và áp dụng có hiệu quả một hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo các qui định của Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.
Vì chúng ta đang đặt tất cả các quả trứng mà ta có vào một rổ nên cần xem xét sự an toàn của rổ trứng. Chúng ta có đặt lòng tin sai chỗ không?
Chúng tôi đã khẳng định rằng chúng ta đã không sai lầm trong việc chọn việc xây dựng HTQLCL theo ISO 9000 làm phương tiện xây dựng chất lượng quản lý vào các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là trong những doanh nghiệp mà khái niệm về quản lý chưa đựơc phát triển. Đồng thời chúng ta đã nhận biết những thiếu sót trong việc triển khai HTQLCL trong các xí nghiệp đã đạt chứng nhận ISO 9000. Những thiếu sót này có thể khắc phục được nếu có sự quyết tâm của tổ chức. Cách thức khắc phục đã được báo cáo trong các Diễn đàn Năng suất và Chất lượng trong mấy năm qua (xem phụ lục).
Vì Việt Nam đã chọn vũ khí chất lượng để làm nền tảng cho việc xây dựng khả năng cạnh tranh khi đi vào WTO nên cần xem xét lại ý nghĩa “Chất lượng” trong môi trường toàn cầu hoá này, đó là nội dung của chương 3 kế tiếp.
3. CHẤT LƯỢNG TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU HOÁ
3.1 Đặc tính môi trường
Chúng ta sống trong một thế giới có những đặc tính sau đây
  • Nền Kinh tế được Toàn cầu hoá
Việc Toàn cầu hoá nền Kinh tế mở đường cho các cơ hội kinh doanh mới và cùng lúc đặt doanh nghiệp vào thế cạnh tranh nhiều hơn hết, cả thị trường trong nước và quốc tế. Sản phẩm chế biến cho thị trường nội địa tại các quốc gia đang phát triển bây giờ đang bị cạnh tranh bởi các sản phẩm nhập khẩu cùng loại, cùng giá hay rẻ hơn.
  • Cạnh tranh quốc tế về đầu tư và việc làm
Sự luân chuyển vốn đầu tư dễ dàng hơn có nghĩa là cơ hội việc làm sẽ được tạo ra tại các quốc gia hay khu vực có môi trường kinh doanh và nền kinh tế hấp dẫn nhất. Ngày nay sản phẩm không còn được sản suất trọn gói ở một địa điểm mà được tạo thành bởi sự lắp ghép các thành phần và bộ phận được sản suất từ nhiều nơi hay tại quốc gia khác nhau trên thế giới. Việc mua hàng từ bên ngoài trở thành thường xuyên chứ không còn là một ngoại lệ như trước kia. Sự kiện này dẫn đến nạn thất nghiệp hay bán thất nghiệp ở mọi nơi, không chỉ trong các quốc gia nghèo hay đang phát triển.
  • Người tiêu dùng khó tính hơn và đòi hỏi nhiều hơn.
Việc tiếp thị toàn cầu và quảng cáo khiến cho thời trang và kiểu cách phổ biến tràn lan nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin đại chúng.Người tiêu dùng không còn sẵn sàng chấp nhận thiệt thòi và bỏ cuộc trong việc đòi bồi thường thiệt hại từ việc sử dụng dịch vụ và sản phẩm từ nhà cung cấp, bất kể xuất xứ. Xã hội đặc biệt quan tâm đến tác dụng y tế, sức khoẻ, bao gồm tác dụng môi trường.
  • Các điều kiện môi trường và áp lực của người tiêu dùng.
Sự thoái hoá về điều kiện môi trường và áp lực tăng lên của người tiêu dùng trong thị trường đòi hỏi các Sản phẩm và Dịch vụ phải thân thiện với Môi trường trong suốt chu kỳ cuộc sống, từ việc thu thập nguyên vật liệu, thông qua sản xuất, tiêu dùng và thanh lý.
3.2 Tính cách đa dạng của chất lượng.
Trong môi trường toàn cầu hoá mô tả trên, “chất lượng” làm thoả mãn yêu cầu và mong đợi của khách hàng không còn giới hạn vào đặc tính truyền thống như:
  • Q: hay phù hợp với các yêu cầu công dụng của khách hàng;
  • C: giá cả phù hợp, cạnh tranh;
  • S: giao hàng đúng số lượng và kịp thời.
Muốn được khách hàng ưa chuộng và mua sản phẩm/dịch vụ do mình cung cấp, tổ chức phải quan tâm đến các yếu tố khác như:
  • Đạo đức kinh doanh
  • Trách nhiệm công dân, xã hội
  • Bảo vệ môi trường
  • An toàn cho nhân viên và cộng đồng
Doanh nghiệp phải chứng tỏ sự quan tâm đúng mực vào những điều trên thông qua các hoạt động kinh doanh và thao tác của bản thân.
Hình 3-2 cho thấy các cấp Quản lý Doanh nghiệp vận hành các quá trình để biến các nguồn lực thành sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong đợi nhằm thoả mãn nhu cầu và mong đợi của họ. Nhờ vậy mà doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện có và tạo ra được khách hàng mới để duy trì sự thịnh vượng và tăng trưởng lâu bền.
Rất tiếc là khi các quá trình này không được xây dựng và thực hiện một cách có hiệu quả hoặc được thực hiện sai mục đích, sẽ tạo ra nguy hại to lớn tới đối với Môi trường, Sức khoẻ, An toàn, Trật tự xã hội...
Một cách đảm bảo sự phù hợp của đầu ra của các quá trình kinh doanh đối với khách hàng là xây dựng và áp dụng một hệ thống quản lý theo ISO 9000 (nay là ISO 9001:2000).
Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 khuyến khích tổ chức phân tích nhận biết các quá trình cần thiết để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và yêu cầu chế định. Khi khách hàng vừa lòng họ sẽ trở lại, khi các qui định pháp luật và chế định được tuân thủ thì tổ chức được xã hội cho phép tồn tại và tăng trưởng.
Hệ thống quản lý tài liệu của ISO 9001:2000 qui định cách thức tác nghiệp cụ thể cho các hoạt động doanh nghiệp - các quá trình - và văn bản hoá chúng để làm bằng chứng cho việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn và của tổ chức. Chất lượng cho khách hàng, An toàn sức khoẻ cho Cán bộ công nhân viên, Vệ sinh thực phẩm cho người tiêu dùng và tác động lên môi trường đều bị ảnh hưởng bởi cách thức tiến hành các công việc thường ngày của nhân viên hoặc là tác động đầu ra của các quá trình này.
Để đáp ứng yêu cầu chất lượng đa dạng trên, doanh nghiệp được khuyến khích xây dựng nhiều hệ thống quản lý riêng biệt cho chất lượng (ISO 9001:200), cho môi trường (ISO 14001), an toàn và sức khoẻ (OHSAS 18001), vệ sinh và an toàn thực phẩm (HACCP), trách nhiệm xã hội (SA 8000). Trong thực tế các khía cạnh trên đều phát sinh từ các hoạt động của doanh nghiệp, và không có tổ chức nào làm một việc nhiều lần để đáp ứng yêu cầu riêng lẻ của các tiêu chuẩn, vậy thì tại sao phí tiền xây dựng và chứng nhận nhiều hệ thống? Có lẽ lý do chính vẫn là “khách hàng đòi hỏi”, và như vậy ta phải làm. Điều mà ít người nhận ra được là khi một doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của các tiêu chuẩn trên thì đồng thời đạt được năng suất và chất lượng cao nhất mà khả năng công nghệ có thể mang lại.
Cốt lõi của vấn đề đảm bảo chất lượng là phát hiện các sai lỗi, khuyết tật và khắc phục chúng. Ngoài việc đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp chú trọng vào khách hàng và phấn đấu tạo sự thoả mãn cho họ, ISO 9000 nhận biết các mối rủi ro trong các quá trình chủ chốt của doanh nghiệp – các yêu cầu của tiêu chuẩn - và đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng bằng cách xây dựng biện pháp kiểm soát vào trong thủ tục thao tác, ngăn ngừa các sai lỗi và phát hiện chúng khi xảy ra. Nguyên tắc nhận biết và đánh giá rủi ro này áp dụng cho tất cả các hệ thống quản lý (HTQL) tiêu chuẩn hoá khác như HACCP (nay là ISO 22000), OHSAS 18001 và ISO 14001 (Môi trường). Cơ sở để nhận biết mối nguy và đánh giá rủi ro là xem xét toàn dòng chuỗi hoạt động của doanh nghiệp. Không có lý do gì khi đánh giá rủi ro về một khía cạnh, như môi trường chẳng hạn, mà lại không đồng thời xem xét về khiá cạnh vệ sinh và an toàn hay rủi ro về chất lượng cho một hoạt động nhằm xây dựng cách thức làm việc có hiệu lực và hiệu quả nhất cho công tác đó và đồng thời đáp ứng các yêu cầu ứng dụng của tất cả các tiêu chuẩn khác. Mọi tiêu chuẩn đều nhấn mạnh khiá cạnh cải tiến liên tục trên cơ sở phân tích dữ liệu thực tế đối với sản phẩm và quá trình.
Doanh nghiệp Việt Nam không nên theo đường mòn của các quốc gia đã phát triển bằng cách xây dựng và xin chứng nhận cho từng tiêu chuẩn. Các doanh nghiệp đã có chứng chỉ HTQLCL theo ISO 9000 có thể rà soát các hoạt động của mình và bổ sung xây dựng các biện pháp kiểm soát đảm bảo an toàn sức khoẻ, môi trường, an toàn thực phẩm v.v.. dựa trên kết quả phân tích chỉ số rủi ro theo các tiêu chuẩn quốc tế liên quan, và xây dựng các biện pháp kiểm soát vào qui trình thao tác của HTQLCL.
Các kỹ thuật Phân tích Cách hỏng hóc và Tác động (FMEA), Đo lường Rủi ro (Risk Assessement) và Job Breakdown - Phân nhỏ công việc thành các bước quan trọng để nhận biết điểm chính - Key Points - của TWI giúp tổ chức nhận biết các mối rủi để có biện pháp kiểm soát. Các kỹ thuật trên áp dụng cho các quá trình và thao tác đã được hình thành hoặc đang được thực hiện. Đây là cách đi ngược để đảm bảo lợi ích cho khách hàng đã được xây dựng vào sản phẩm và quá trình không bị làm mất đi.
Kỹ thuật QFD - Triển khai chức năng chất lượng, thường được biết dưới dạng “Ngôi nhà chất lượng” liên kết giữa những lợi ích mà khách hàng mong đợi với đặc tính thiết kế của sản phẩm cũng như kế hoạch tạo sản phẩm này. Đây là hướng “đi xuôi”, đảm bảo sản phẩm mà tổ chức muốn cung cấp cho thị trường quả thực mang lại những lợi ích mà khách hàng mong đợi.
Những kỹ thuật trên có thể được đào tạo và tiếp thu nhanh chóng bởi các cấp cán bộ công nhân viên, và khi áp dụng có thể giúp xây dựng các quá trình ổn định và có hiệu lực. Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) đã có sẵn những khoá đào tạo cho tất cả các công cụ trên.
4. ISO 9000 VÀ HƠN NỮA
4.1. Bổ sung “Quá trình khách hàng” vào HTQLCL
ISO 9000 và các hệ thống quản lý được tiêu chuẩn hoá chỉ có thể xây dựng được cho các hoạt động hiện hành, nhằm đảm bảo sự ổn định thành quả hàng ngày cho tổ chức. Phần thứ hai là cải tiến hiệu lực và hiệu quả của các quá trình này thông qua việc khắc phục những sai sót và khuyết tật tồn tại.
Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 không yêu cầu phải xây dựng sẵn các quá trình để giúp tổ chức phát hiện và thích nghi với những thay đổi đột suất về môi trường kinh doanh, công nghệ hay thị hiếu của khách hàng. Mặc dù việc đo lường sự thoã mãn của khách hàng, thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng và xem xét của lãnh đạo cũng hé mở phần nào nhu cầu thích ứng với môi trường bên ngoài.
Thêm vào nữa, lý thuyết về chất lượng có vẻ cho rằng nếu ta nhận biết chính xác được nhu cầu và ước muốn của khách hàng, thiết kế sản phẩm thích hợp và tạo ra sản phẩm đáp ứng chuẩn mực thiết kế thi khách hàng đương nhiên sẽ hài lòng. Điều này không hoàn toàn đúng, nếu ta nhận thức được tính cách đa dạng của “chất lượng” hay sự hài lòng của khác hàng trong thị trường toàn cầu hoá. Trong mọi tình huồng, khách hàng chỉ thoả mãn với sản phẩm/dịch vụ được cung cấp nếu họ có thể biến đặc tình chất lượng của sản phẩm thành các lợi ích và giá trị mà họ mong đợi. Nói cách khác, “chất lượng được xây dựng vào sản phẩm” chỉ biến thành “chất lượng do khách hàng nhận biết – quality perceived by customer” thông qua một “Quá trình Khách hàng – Customer process”. Quá trình này giúp cho khách hàng nhận biết và hưởng được các lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ mang lại. Quá trình khách hàng (QTKH) là cầu nối giữa doanh nghiệp và thế giới bên ngoài, liên quan đến các vấn đề như thương hiệu, uy tín, tương quan xã hội và hỗ trợ lãnh đạo trong việc xem xét về khái niệm kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Trong bối cảnh thị trường toàn cầu hoá, QTKH còn quan tâm đến việc quản lý kết nối các khâu trong chuỗi cung cấp (supply chain) nhằm đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng từ nhiều nguồn cung cấp, có thể từ nhiều quốc gia trên thế giới. (Xem hình 3.2). Tiêu chuẩn ISO 22000 - Hệ thống An toàn Thực phẩm, qui cho tổ chức trách nhiệm truyền thông này trong toàn chuỗi cung cấp thực phẩm – food supply chain.
Những doanh nghiệp đã xây dựng QTKH vào HTQL là những tổ chức mà tiếng nói của khách hàng được lắng nghe và là cơ sở làm tất cả những quyết định bên trong tổ chức.
4.2. Chủ quá trình và cơ cấu tổ chức.
Các hoạt động của doanh nghiệp đều được tổ chức theo hàng dọc, theo chức năng hay phòng ban. ISO 9000 là một hệ thống được xây dựng theo lối tiếp cận quá trình theo hàng ngang để tạo ra những thành quả mà tổ chức cần đạt được nhằm đảm bảo sự thoả mãn khách hàng và duy trì sự phát triển bền vững. Những quá trình này đều bắt đầu từ nhận biết yêu cầu của một nhóm khách hàng (nội/ngoại) và cung cấp sản phẩm/dịch vụ thoả mãn nhóm khách hàng này. Chủ các quá trình này (process owner) là người hay phòng ban nhận yêu cầu của khách hàng và có trách nhiệm theo dõi đảm bảo sự thoả nãm khách hàng. Các quá trình này đòi hỏi sự đóng góp từ nhiều phòng ban, thông qua những khâu hay các quá trình con. Tương quan giữa chủ quá trình mẹ và người phụ trách các khâu hay quá trình con là tương quan “nhà cung ứng và khách hàng”. Tổ chức cần giảm thiếu số lượng các khâu để đảm bảo chất lượng và rút ngắn thời gian chu kỳ quá trình. Điều này đòi hỏi sự đa năng hoá nhân viên của tổ chức, tạo ra các cơ cấu tổ chức phù hợp, ít cấp bậc và gần khách hàng hơn.
4.3. Quản lý quá trình theo PDCA
Một nguyên nhân chính đưa đến sự kém hiệu lực và hiệu quả của các HTQLCL là các chủ quá trình không áp dụng chu trình PDCA để tiến hành công việc.
  • P là PLAN - Hoạch định. Nhận biết những điều cần được làm, trình tự của chúng, các nguồn lực cần thiết, bao gồm qui định cách thức theo dõi và đo lường quá trình và sản phẩm (điều 7.1 “Hoạch định việc tạo sản phẩm” của ISO 9001:2000). Đối với công việc thường ngày thì đây là “qui trình” chất lượng. Đối với các dự án hay công việc mới hay đột suất thì chỉ cần làm một checklist về những gì cần được làm theo thời gian cũng như qui trách nhiệm tiến hành. Hoạt động này đáp ứng cùng lúc hai yêu cầu 7.1 và 7.5.1 (Kiểm soát Sản xuất và cung cấp dịch vụ) của ISO 9001:2000
  • D là DO - Làm là giai đoạn huy động và sử dụng các nguồn lực để thực hiện kế hoạch hành động đã được nhận biết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Thường ra, DO đòi hỏi việc Đào tạo nhân viên và sắp xếp phương tiện, cung cấp vật liệu và các điều kiện cần thiết cho việc thao tác, sản xuất. Những hoạt động này đôi khi cần được kiểm soát, sử dụng PDCA cho từng hoạt động. lại dùng cheklist?
  • C là CHECK - Kiểm tra là theo dõi tiến độ công việc và kiểm tra về sự phù hợp của sản phẩm cũng như tiến hành các thủ tục “Kiểm soát sản phẩm không phù hợp”. Mục đích là làm cho các khuyết tật được nhận biết và xử lý. Khi một loại khuyết tật tái phát hiện thì phải có hành động khắc phục nhằm loại bỏ nguyên nhân gốc và tránh sự tái diễn.
Phát hiện ra được các điểm không phù hợp,các sai lỗi,sự thiếu sót hay bất mãn để giải quyết là khởi điểm của việc cải tiến.
Việc áp dụng các kỹ thuật cải tiến, bao gồm cả những kỹ thuật tân tiến nhất như 6 Sigma, mà không dựa trên các dữ liệu cụ thể về khuyết tật thu thập từ các hoạt động theo dõi và đo lường các quá trình và sản phẩm của HTQLCL theo ISO 9000, thường không mang lại các lợi ích thiết thực cho tổ chức hay tăng cường sự thoả mãn của khách hàng cũng như khả năng cạnh tranh cho tổ chức.
  • A là ACTION - Sau khi công việc đã được thực hiện xong, cần suy ngẫm lại từng bước – Plan, Do, Check để tìm cách làm có hiệu quả hơn cho lần tới. Đây là công đoạn cuối : A hay Action là khâu cải tiến của PDCA.
Singapore mời các chuyên gia Nhật Bản như ông Hajame SUZUKI, triển khai áp dụng PDCA vào trong các doanh nghiệp từ năm 1984 và không ngừng cho đến ngày nay. Có lẽ là một điều mà các nhà quản lý Việt Nam cần suy ngẫm!
Khi áp dụng chu trình PDCA cho các công việc, người phụ trách công việc tiền hành các chức năng quản lý cần thiết để đạt được thành quả dự kiến.
Lấy một thí dụ: Chỉ vì không làm một checklist để đảm bảo có đây đủ các thiết bị, vật tư và dụng cụ cần thiết mà một toán kỹ thuật viên bảo dưỡng giàn khoan đã phải nằm dài 2 tuần ngoài biển chờ đợi chuyến bay trực thăng tiếp viện. Có lẽ mọi người đều có thể mường tượng ra được sự thất vọng của lãnh đạo công ty và sự thiệt hại cho khách hàng!
Việc phân công trách nhiệm cho các công đoạn khi áp dụng PDCA vào công việc được trình bầy trong hình 4.3 dưới đây:
Các vấn đề an toàn, hiệu quả của công việc đều bắt nguồn từ thất bại trong việc xây dựng và áp dụng PDCA cho công việc tại hiện trường.
Rất tiếc, chính vì tính cách cơ bản và dễ học của công cụ này mà PDCA ít khi được để ý đến trong phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam mà chúng tôi đã có dịp tiếp xúc và làm việc với.
Ngoài việc áp dụng PDCA, việc giữ cho nơi làm việc gọn gàng và sạch sẽ, sử dụng 5S, cách giải quyết vấn đề theo khoa học sử dụng 7 công cụ QC là điều cần thiết cho việc đạt được tối đa các lợi ích mà một HTQLCL theo ISO 9000 có thể mang lại.
5. YẾU TỐ CON NGƯỜI
Đến thời điểm này chúng ta vẫn chỉ để ý đến hệ thống và công cụ. Chúng ta chưa quan tâm đến con người và công việc của họ.
Trong kinh doanh, cũng như trong cuộc sống, ở mỗi thời điểm chỉ có hai điều mà con người phải quan tâm để đảm bảo thành công:
1. Chọn điều đúng để làm, và
2. Làm đúng, có hiệu quả.
Đối với doanh nghiệp thì điều (1) do lãnh đạo tối cao làm,và được gọi là “chức năng doanh nhân – Entrepreurial function”. Điều (2) là vấn đề quản lý các hoạt động kinh doanh, thao tác – Operational management.
Nếu chọn sai mục tiêu thì việc làm càng có hiệu quả thì thiệt hại càng to lớn. Ví dụ, khi một tổ chức chọn sai sản phẩm, sai thị trường hay sử dụng cơ cấu tài chánh bất ổn thì không có một HTQLCL tiêu chuẩn hoá nào có thể thay đổi tình huống đi xuống của doanh nghiệp.
5.1 Chọn điều đúng để làm: Xem xét quản lý chiến lược và triển khai chính sách.
Chọn điều đúng để làm được thực hiện bởi mọi cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp. Lãnh đạo thực hiện chức năng doanh nhân và xác định mục đích kinh doanh, mục tiêu chiến lược và thiết lập chính sách. Đây là những quyết định mang tính cách sáng tạo, đầy rủi ro, vận dụng đến tận cùng kiến thức về cuộc sống, con người và thị trường, mà sự sai lầm sẽ đưa đến phát sản, bất kể tài năng của các cấp dưới.
Thiết lập chính sách là điều độc nhất mà tiêu chuẩn ISO 9001:2000 yêu cầu lãnh đạo cao nhất phải làm. Đương nhiên lãnh đạo ở đây không phải là một người, và mục tiêu chiến lược không có thể được chắp nhặt tuỳ tiện, mà là kết quả của các cuộc xem xét và trăn trở nhiều ngày của nhóm lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu bất đầu từ việc “Xem xét quản lý chiến lược” để nhận thức các yêu cầu thay đổi môi trường và làm quyết định đối với nhu cầu đổi mới kinh doanh, sản phẩm, tổ chức và HTQLCL. Dựa trên các quyết định chiến lược, việc triển khai chính sách sẽ được thực hiện cho một số những tiết mục có ưu tiên cao nhất vì mang lại lợi ích cao nhất, hay có tác động quan trọng nhất đối với khả năng cạnh tranh của tổ chức. Những tiết mục này được đưa vào tuyên ngôn chính sách chất lượng của tổ chức và được xem xét định kỳ tại các buổi xem xét của lãnh đạo.
Việc triển khai chính sách trong toàn thể tổ chức cần được thực hiện theo các bước sau đây:
a) Chọn lựa đề tài.
Chọn đề tài từ chiến lược kinh doanh, đề tài cải tiến thường xuyên và đổi mới, từ đầu ra của các buổi xem xét của lãnh đạo và Xem xét Chiến lược quản lý.
b) Thiết lập mục tiêu. Thiết lập mục tiêu cho mỗi đề tài đã được ưu tiên chọn lựa, ở mỗi đơn và cấp bậc tổ chức.
c) Hoạch định biện pháp. Triển khai biện pháp kết nối một cách có hệ thống mục tiêu và biện pháp ở mỗi cấp bực tổ chức, để điều phối liên phòng sự thực hiện mục tiêu.
d) Thu nạp nguồn lực. Thu nạp nguồn lực tài chánh, nhân lực và các nguồn lực cần thiết khác để sử dụng cho việc đạt mục tiêu.
e) Xác định các tiết mục quản lý. Thiết lâp thước đo để đánh giá việc quản lý các thành quả nhằm hoàn tất mục đích.
f) Triển khai kế hoạch thực hiện. Triển khai kế hoạch thực hiện, quan tâm tới việc hài hoà với kế hoạch của các đối tác chủ chốt và hoà điệu với các hoạt động của tổ chức.
Người quản lý Việt Nam có thể học hỏi tư tưởng của Đại tướng Võ Nguyên Giáp: “Phải kiên định với mục tiêu và uyển chuyển với kế hoạch hành động, dựa trên sự kiện thực tế”. Điều này nói lên tầm quan trọng của sự thận trọng xây dựng mục tiêu. Một khi mục tiêu đã được lựa chọn thì đừng để các định kiến và khó khăn, trở ngại về phương tiện thay đổi chúng. Khi tổ chức bị sa lầy bởi một chi tiết của kế hoạch mà lại không điều chỉnh kế hoạch, thì đã vô tình bỏ mục tiêu chính và thay thế vào đó mục đích khắc phục chi tiết này. Vì vậy người Tây phương cổ đại có câu “focus on solution, not on problem – chú tâm vào tìm giải pháp cho vấn đề, đừng quan tâm đến bản thân vấn đề”.
Sai lỗi chết người trên thường xảy ra trong hệ thống kế hoạch tập trung khiến cho phương tiện thay thế cho cùng đích, vì toàn thể các cấp trực thuộc được đánh giá về khả năng bám sát thực hiện kế hoạch, bất kể tác động cuối cùng đối với tổ chức là gì!
5.2 Quản lý các hoạt động của doanh nghiệp.
Các cấp quản lý triển khai chính sách của lãnh đạo thành các kế hoạch hành động về tiếp thị, sản xuất, giao hàng, quảng cáo v.v.dựa trên kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp và kỹ thuật, công nghệ của mình. Việc tiến hành các kế hoạch hành động này phải được điều chỉnh dựa trên sự kiện thực tế, đây là phần quyết định “phải làm gì”. Phần lớn các hoạt động quản lý này được tiến hành hàng ngày, có khi nhiều lần trong một ngày. Tổ chức muốn có thành quả ổn định và đạt năng suất cao nhất từ các hoạt động này thì phải xây dựng cách thực hành có hiệu quả nhất (Best Practices) vào trong quá trình và “Tiêu chuẩn hoá” chúng để áp dụng trong toàn thể tổ chức, và sự tuân thủ phải được kiểm soát. Khi phát hiện cách thức có hiệu quả hơn, hoặc khi có sự thay đổi trong điều kiện làm việc thì phải thay đổi qui trình, và khi đã có sự ổn định thì tiêu chuẩn hoá, nhờ vậy mà tài sản tri thức của tổ chức được cập nhật hoá . Đó là lý do tại sao người Nhật cho rằng “công việc của quản lý là thiết lập các tiêu chuẩn rồi áp dụng kỷ luật để đảm bảo các tiêu chuẩn được duy trì. Sau đó mới có thể bắt đầu cải tiến (KAIZEN). Cải tiến luôn đưa đến cập nhật qui trình hay tiêu chuẩn.
Có hệ thống quản lý và qui trình làm việc tốt nhất vẫn không đảm bảo thành quả hay thoả mãn khách hàng. Phải đảm bảo chúng được tiến hành đúng và có hiệu quả bởi nhân viên thao tác nữa. Đối với việc cung cấp dịch vụ hoặc tiếp thị, tác phong của nhân viên, thái độ đối với khách hàng là một trong những yếu tố định đoạt sự thoả mãn của khách hàng, cùng với sự phù hợp hay chất lượng của sản phẩm/dịch vụ.
Làm thế nào để có sự vui vẻ công tác của nhân viên là một điều hầu như mọi người đều có lý thuyết riêng tư, nhưng chưa có sự nhất trí. Tuy nhiên đã có những điều mà nếu nhà quản lý hay giám sát viên nhận biết được và áp dụng sẽ giúp họ đến gần hơn mục tiêu lý tưởng này:
5.2.1 Quản lý là một nghề nghiệp (a profession), và là một giai cấp mới.
Từ giai đoạn trưởng thành của sự công nghiệp hoá trong các quốc gia phát triển - cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 - quyền sử dụng các phương tiện sản suất không còn nằm trong tay các nhà tư bản hay chủ doanh nghiệp, mà đã chuyển sang tay các nhà “Quản lý – Managers” chuyên nghiệp. Phần đông những người này không có liên quan đến sự sở hưũ phương tiện sản suất hay vốn kinh doanh. Sự kiện này đã được ông John Burnham, một lãnh tụ Đảng Cộng Sản Hoa Kỳ nhận biết trong quyển sách “The managerial Revolution – Cuộc Cách mạng Quản lý năm 1940”. Ông viết:
Trong lịch sử nhân loại, mỗi khi có sự thay đổi giai cấp cầm quyền thì luôn có sự đổ máu. Ngày nay đã có một giai cấp cầm quyền mới ở mọi quốc gia có nền công nghiệp phát triển mà không gây đổ máu. Những người trong giai cấp cầm quyền không làm chủ sở hữu những phương tiện sản suất mà có toàn quyền sử dụng các phương tiện sản suất, bao gồm cả con người, vào việc đạt mục tiêu cho tổ chức mà phần lớn do họ định đoạt. Họ không phải tranh đấu dành quyền lực mà được mời đặt vào trong các điạ vị quyền lực.
Ông Burnham gọi những người này là “Nhà quản lý – Manager”
Những nhà quản lý đến từ nhiều nguồn lý lịch và ngành nghề. Ở thời điểm cuốn sách của John Burnham được ban hành thì phần lớn các nhà quản lý cao cấp đến từ ngành kế toán, tiếp thị và kỹ thuật. Khác với những nhân viên kế toán, tiếp thị hay kỹ thuật, nhà quản lý không hành nghề của mình mà chiụ trách nhiệm cho việc đạt thành quả cho tổ chức hay đơn vị do mình được ủy quyền điều khiển, thông qua việc sử dụng những người khác và các nguồn lực sẵn có hoặc có thể huy động để giải quyết các vấn đề và khai thác các cơ hội mà môi trường kinh doanh đem lại.
Vì nhà quản lý quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp và ảnh hưởng sâu rộng đến sự phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội của cộng đồng nên Peter Drucker nêu lên điều kiện tiên quyết cho vai trò quản lý là tính “TRUNG TÍN – INTEGRITY”, sự thành thực và tính đáng tin cậy để có thể nhận được sự cộng tác của mọi người.
Mặc dù các nhà quản lý hoạt động trong nhiều ngành công nghiệp và phải đối đầu với và phải xử lý nhiều tình huống khác nhau, ho đều làm việc theo một qui trình mà ngày nay ta rất quen thuộc, đó là PDCA (như đã được trình bày trong mục 4.3 của bài báo cáo này).
5.2.2 Năm nhu cầu cơ bản của nhà quản lý.
Quản lý là Management, bắt đầu từ chữ Man - con người. Nhà quản lý ở mọi cấp đều phải tuỳ cậy vào những người khác để đạt thành quả cho đơn vị tổ chức do mình phụ trách. Có thể nói rằng: Quản lý là việc đạt thành quả thông qua những người khác.
Để có thể hoàn tất trách nhiệm của mình, người quản lý cần có những năng lực sau đây:
  • Kiến thức về công việc
  • Kiến thức về trách nhiệm
  • Năng khiếu chỉ dẫn
  • Năng khiếu lãnh đạo
  • Năng khiếu cải tiến phương pháp
5.2.2.1 Kiến thức về công việc
Kiến thức công việc là những điều khiến cho công việc của người này khác với công việc của những người khác, ví dụ:
  • Phương pháp, các qui trình thao tác.
  • Nguyên vật liệu, phụ liệu.
  • Thiết bị , máy móc
  • Trình độ chuyên môn, các kỹ năng, năng lực tạo ra thành quả.
Người quản lý thu thập các kiến thức này mỗi ngày khi tiến hành công việc.
5.2.2.2 Kiến thức về trách nhiệm
Kiến thức về trách nhiệm bao gồm:
  • Các chính sách của công ty,
  • Mối tương quan giữa các phòng ban,
  • Các qui chế, luật pháp, nội qui, văn hoá, truyền thống v.v.
Ngườì quản lý phải biết và thấu hiểu các trách nhiệm và quyền hạn của mình như một thành viên trong ban quản lý. Chúng là các qui tắc cơ bản mà người quản lý phải tôn trọng trong hoạt động thường ngày.
Các kiến thức về công việc và về trách nhiệm khác nhau cho mỗi chức vụ, và khác nhau giữa các tổ chức, chúng chỉ có thể tiếp thu được trong tổ chức hay doanh nghiệp cụ thể.
Ba năng khiếu đều có thể sử dụng bởi mọi người quản lý, trong mọi hoàn cảnh để đạt thành quả thông qua những người khác.
5.2.2.3 Năng khiếu chỉ dẫn.
Năng khiếu Chỉ dẫn hay truyền đạt tin tức giúp cho người quản lý có một đội nhân viên thành thạo, nhờ vậy mà giảm thiểu được các phí phạn gây ra bởi thiếu sót trong công việc, giảm thiểu khuyết tật, tránh hư hại cho máy móc, phòng ngừa tai nạn và thương tích cho con người.
Năng khiếu này còn giúp cho nhà quản lý ra chỉ thị rõ ràng, truyền đạt thông tin mà không ra sự hiểu lầm, làm sai.
5.2.2.4 Năng khiếu lãnh đạo.
Năng khiếu lãnh đạo giúp cho người quản lý luôn chọn điều đúng để làm, phù hợp với mục tiêu công việc và với những nngười liên quan. Nhờ vậy cải tiến khả năng làm việc với người khác.
5.2.2.5 Năng khiếu cải tiến phương pháp.
Năng khiếu cải tiến phương pháp giúp cho người quản lý tận dụng được các nguồn lực sẵn có, như thời giờ của nhân viên, tăng năng suất của máy móc, thiết, năng lượng v.v. Đây là kết quả của việc áp dụng kỹ thuật “Nghiên cứu công việc – Work study” và giải quyết vần đề theo QC – 7 Bước.
Ngoài năm năng lực trên, người quản lý cần phải có sự ủng hộ của lãnh đạo để hoàn tất trách nhiệm của mình.
Ba năng khiếu trên không thể học được từ sách vở mà phải được đào tạo qua thực tập và trở nên điêu luyện với thời gian qua thử nghiệm thực tế.
Việt Nam có thể sử dụng 3 chương trình JI (Job Instruction), JR (Job Relations)và JM (Job Method) của Kế hoạch TWI (Training Within Industry) phát suất từ Hoa Kỳ và đã được phổ biến rộng rãi ở các nước trong Âu châu, Nhật Bản, Singapore, New Zealand, Australia..Hàng chục triệu các cấp quản lý Nhật đã qua các khoá đào tạo này. Đây có thể là một bí mật lớn nhất từ Nhật Bản.
6 KẾT LUẬN
6.1 Các hệ thống quản lý tiêu chuẩn hoá.
Các yêu cầu của các tiêu chuẩn về các HTQL nhận biết các yếu tố chủ chốt phải được điều nghiên và xây dựng biện pháp kiểm soát để tránh các rủi ro cho từng khiá cạnh của công việc trong một tổ chức. Chất lượng sản phẩm, an toàn nghề nghiệp và sức khoẻ của nhân viên, vệ sinh và an toàn của thực phẩm, tác động môi trường đều bị ảnh hưởng bởi cách thức tiến hành các công việc hàng ngày của tổ chức. Khi các khiá cạnh trên đều được đáp ứng một cách ổn định, tổ chức đạt được hiệu lực và hiệu quả và lợi nhuận lớn nhất từ hoạt động kinh doanh của bản thân. Nhân loại đã xây dựng thành công các kỹ thuật để làm việc này. Các kỹ thuật này rất dễ học và áp dụng. Trung Tâm Năng Suất Việt nam có sẵn những giáo án để truyền đạt và hướng dẫn áp dụng các kỹ thuật này cho các doanh nghiệp Việt Nam như FMEA, QFD, Phân tích môi nguy và đánh giá rủi ro (Hazards Analysis and Risks assessement) QC problem solving, 5S, và PDCA. Các tổ chức và doanh nghiệp nên xây dựng HTQLCL theo ISO 9000 để có cơ sở văn bản hoá và tiêu chuẩn hoá các quá trình thao tác và kinh doanh nhằm đảm bảo sự thoả mãn của khách hàng chủ lực, rồi thực hiện việc nghiên cứu các yêu cầu của các HTQL khác và xây dựng các biện pháp kiểm soát bổ sung vào các qui trình này. Đối với các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm, tiêu chuẩn ISO 22000 thay thế cho ISO 9000.
6.2 Sự cam kết của lãnh đạo.
Điều kiện tiên quyết cho các HTQL có hiệu lực và hiệu quả là sự cam kết, dấn thân của lãnh đạo tối cao của tổ chức. Việc này được thể hiện thông qua việc quản lý chức năng doanh nghiệp – entrepreurial function, như xác định sứ mệnh của tố chức, xây dựng viễn cảnh, đường hướng kinh doanh, xác định quản lý chiến lược để xây dựng mục tiêu chính sách và theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu này.
Các cấp quản lý thao tác phải có khả năng thành thạo tác nghiệp và năng khiếu làm việc với người khác. Việc áp dụng chu trình PDCA vào công việc thường ngày và các dự án sẽ đem đến cải tiến thành quả một cách tự nhiên. Việc đào tạo và trau dồi các năng khiếu làm việc với người khác sẽ giúp tạo dựng ra một đội ngũ nhân viên đa năng, giảm thiểu các khâu trong quá trình đáp ứng yêu cầu khách hàng, rút ngắn thời gian chu kỳ tạo sản phẩm và cung cấp dịch vụ, nhờ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức.
6.3 Sự đam mê và phong cách nghề nghiệp
Người quản lý ở mọi cấp, trong các cơ quan chính quyền và doanh nghiệp phải nhận thức được trách nhiệm của giai cấp cầm quyền của thế hệ mới. Quyền hành phải đi cùng trách nhiệm. Thêm vào đó, quản lý là một ngành chuyên nghiệp mới (như nghề thầy thuốc và dược sĩ, kỹ sư, ca sĩ) và đòi hỏi kiến thức và năng khiếu mới. Sự nghiệp lớn chỉ được tạo dựng bởi sự đam mê, yêu nghề.
Người có kinh nghiệm làm việc rồi thì học quản lý không mất nhiều thời gian, và không cần đi ngoại quốc vì chỉ là học cách làm việc có hiệu quả với chính mình và với những người khác, nhất là khi đại đa số là những người cùng dân tộc với mình. Đương nhiên khi muốn học kiến thức chuyên ngành như tài chánh, quản lý sản xuất, thiết kế sản phẩm, hoạch định chiến lược và nhất là ý tưởng kinh doanh thì càng lấy được nhiều kiến thức và kinh nghiệm của người ngoài càng tốt. Trước mắt, mọi người đã có chút vốn các “kiến thức công việc” cần thiết này. Việc cải tiến hiệu lực và hiệu quả thì nằm trong năng khiếu quản lý.

An toàn, sức khoẻ nghề nghiệp và năng suất trong doanh nghiệp


1. Giới thiệu về Tiêu chuẩn an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp OHSAS 18001:2007
Hệ thống quản lý an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp (OHSAS) xác định các quá trình để cải tiến thường xuyên các hoạt động về an toàn và sức khoẻ và phù hợp với các yêu cầu pháp luật. Hệ thống này tạo ra nền tảng để tích hợp với kế hoạch kinh doanh tổng thể của Doanh nghiệp. OHSAS 18001:2007 là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp. Nó tạo điều kiện cho các Doanh nghiệp kiểm soát các rủi ro về an toàn và sức khoẻ và cải tiến các hoạt động của mình. Bộ tiêu chuẩn bao gồm 2 tiêu chuẩn OHSAS 18001 và OHSAS 18002.
Tiêu chuẩn OHSAS 18001 là tiêu chuẩn dùng để đánh giá và chứng nhận. Tiêu chuẩn không phải là yêu cầu pháp luật hoặc hướng dẫn áp dụng. Tiêu chuẩn không qui định các tiêu chí thực hành cụ thể hoặc đưa ra yêu cầu chi tiết về thiết kế hệ thống quản lý. Thay vào đó hệ thống hướng đến giảm hoặc ngăn ngừa các tai nạn, tử vong, tiêu tốn nguồn lực, thời gian liên quan đến tại nạn, sự cố.
OHSAS 18001:2007 được xây dựng tương thích với hệ thống quản lý ISO 9001 (chất lượng) và ISO 14001 (môi trường). Bất kỳ cơ quan nào áp dụng OHSAS 18001:2007 đều có thể dễ dàng tích hợp với các hệ thống quản lý khác. Tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 tuân thủ theo chu trình PDCA (Lập kế hoạch- thực hiện- kiểm tra và cải tiến) và nhấn mạnh vào cải tiến thường xuyên.
Các điều khoản của tiêu chuẩn OHSAS 18001 bao gồm(1):
* Lợi ích áp dụng hệ thống OHS bao gồm:
Tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 được xây dựng như là chuẩn mực để đánh giá chứng nhận hệ thống OHSAS. Trong môi trường làm việc hiện nay, có thể áp dụng OHSAS 18001:2007 trong các tổ chức làm dịch vụ cũng như các ngành mỏ, ô tô hoặc công nghiệp xây dựng, công nghiệp khác …. Áp dụng OHSAS để đảm bảo:
  • Phù hợp với chính sách OHS
  • Duy trì và cải tiến thường xuyên hệ thống OHS
  • Giảm tai nạn và bệnh tật liên quan đến công việc
  • Giảm chi phí do tại nạn và bệnh tật
  • Các hoạt động của Công ty được cải thiện thông qua chính sách và thủ tục.
  • Đáp ứng được yêu cầu của luật pháp,
  • Giảm rủi ro bị phạt,
  • Cải thiện hình ảnh của công ty thông qua việc cam kết quản lý và giảm thiểu các rủi ro cho nhân viên và khách hàng.
  • Giúp giữ chân nhân viên một cách hiệu quả. Nhân viên ngày nay thường thay đổi công việc, họ luôn hương đến môi trường làm việc tốt hơn do vậy Doanh nghiệp có hệ thống OHS sẽ là nơi chọn lựa của họ.
  • Nâng cao uy tín của Doanh nghiệp tạo điều kiện làm ăn buôn bán với nhiều thị trường được quy định chặt chẽ về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp trên thế giới.
*)Những khó khăn khi áp dụng hệ thống An toàn và sức khoẻ nghề nghiệp.
  • Không giống như áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO9001:2000 mà người ta thường gọi là phần mềm, áp dụng hệ thống OHS thường liên quan đến phần cứng, có nghĩa là Doanh nghiệp phải đầu tư chi phí để nâng cấp nhà xưởng, huấn luyện nhân viên, đo kiểm môi trường làm việc…
  • Đã từ lâu các nhân viên trong Doanh nghiệp không có thói quen sử dụng Bảo hộ lao động, nay phải sử dụng đầy đủ tạo ra một áp lực thay đổi và sự thay đổi này cần có sự hỗ trợ của lãnh đạo và thời gian.
  • Người ta cho rằng khi áp dụng hệ thống OHS sẽ làm ảnh hưởng đến năng suất do phải sử dụng đồ bảo hộ cồng kềnh, phải thực hiện đúng các qui trình an toàn . Tuy nhiên khi có sự cố về an toàn sức khoẻ, thiệt hại về người và của là không tính hết và lúc đó Doanh nghiệp cũng không còn năng suất nữa. Ví dụ hoả hoạn, tại nạn nghề nghiệp, ngộ độc thức ăn, bệnh nghề nghiệp…
  • Một số Doanh nghiệp cũng muốn áp dụng hệ thống an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp nhưng chỉ để “bằng” với các Doanh nghiệp khác. Việc áp dụng hệ thống vài ngày trong năm sẽ dẫn Doanh nghiệp đến chỗ bị động và luôn phục vụ cho hệ thống này thay vì hệ thống OHS phải phục vụ cho lợi ích của Doanh nghiệp.
  • Trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp cũng là vấn đề cần phải tính đến. Các Doanh nghiệp lớn có tiềm năng về kinh tế thường nghĩ đến trách nhiệm xã hội, trách nhiệm với cộng đồng. Họ sẵn lòng thực hiện các chương trình an toàn sức khoẻ trong Doanh nghiệp nhằm tạo ra môi trường làm việc thoải mái, an toàn. Tuy nhiên đối với các Doanh nghiệp nhỏ và vừa, chất lượng đã là vấn đề mà Doanh nghiệp phải tập trung lo lắng hàng đầu, việc áp dụng thêm hệ thống OHS đòi hỏi thời gian, nguồn lực kể cả sự hỗ trợ từ các Hiệp hội Doanh nghiệp, nhà nước.
  • Các cấp lãnh đạo Doanh nghiệp chưa nghĩ đến lợi ích lâu dài do hệ thống OHS mang lại mà chỉ tập trung và các mục tiêu ngắn hạn.
2. Tình hình áp dụng hệ thống OHSAS tại Việt nam.
a. Các vấn đề về an toàn lao động
Theo số liệu của cục An toàn lao động, trong 6 tháng đầu năm 2007 đã xảy ra 2.996 vụ tai nạn lao động (TNLĐ) làm 3.057 người bị nạn, có 197 vụ TNLĐ chết người làm 224 người bị chết, 457 người bị thương nặng. Số liệu này sẽ không dừng lại nếu không có biện pháp thích hợp dựa vào nguyên nhân gốc gây ra hậu quả nói trên.
Về nguyên nhân dẫn tới tai nạn (2), chủ yếu là do:
  • Kkhông có quy trình hoặc công nhân không tuân thủ quy trình an toàn lao động. Tỷ lệ này chiếm tới 45,7%.
  • Các nguyên nhân khác như: điều kiện làm việc, thiết bị không an toàn; không có hoặc không sử dụng trang bị bảo hộ lao động, trang bị bảo hộ lao động không đảm bảo an toàn;
  • Người lao động chưa được huấn luyện kỹ thuật an toàn hoặc huấn luyện chưa đầy đủ theo quy định… "Điều kiện về đảm bảo an toàn lao động vốn không quá tốn kém.
b. Áp dụng hệ thống an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp
Các Công ty liên doanh, Công ty có vốn nước ngoài thường áp dụng hệ thống này như là điều kiện bắt buột từ các công ty mẹ. Một số công ty điển hình như Vedan, Crown, Nhà máy nước Bình an, …
Các công ty Việt nam vẫn đang chật vật với hệ thống quản lý chất lượng và chưa đủ nguồn lực để thực hiện hệ thống này. Số lượng Công ty Việt nam đạt giấy chứng nhận OHSAS chỉ đếm trên đầu ngón tay. Tuy nhiên, một số Doanh nghiệp xuất hàng sang nước Mỹ phải áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội theo SA 8000. Hai hệ thống này có những điểm tương đồng và phần nào cũng nâng cao ý thức của Doanh nghiệp trong việc thực hiện các qui định về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp.
3. Mối liên quan giữa hệ thống An toàn và Sức khoẻ nghề nghiệp và Năng suất
Trung tâm an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp của Nhật bản (3) đã nghiên cứu và kết luận về mối quan hệ giữa An toàn, Sức khoẻ nghề nghiệp với năng suất.
  • Tỷ lệ tai nạn đã giảm từ 7,25 (1972) xuống còn 3,59 trong năm 1980 trong khi đó năng suất công nghiệp tăng lên 1,4 lần .
  • Tỷ lệ tai nạn trong những năm đã giảm từ 3,23 năm 1981 xuống còn 1,75 trong năm 1998 trong khi đó năng suất công nghiệp tăng lên 1,5 lần
Điều đó cho thấy tỷ lệ tại nạn giảm đã góp phần thúc đẩy năng suất công nghiệp gia tăng.
Theo truyền thống an toàn và năng suất trong Doanh nghiệp thường kéo ngược về 2 phía, hệ thống càng an toàn năng suất càng thấp(4). Ngày nay các hệ thống được áp dụng trong Doanh nghiệp có thể giúp gia tăng năng suất trong khi vẫn đáp ứng các yêu cầu về an toàn. Doanh nghiệp sử dụng hệ thống an toàn gia tăng đựơc năng suất cũng như thể hiện được trách nhiệm của mình và tạo cho nhân viên niềm tin là Doanh nghiệp đang chăm sóc họ.
Nhiều Doanh nghiệp thu được lợi ích khi đầu tư vào các kỹ thuật an toàn nhằm gia tăng năng suất và hiệu quả. Ví dụ hệ thống khoá nguồn treo bảng hoặc khoá bằng tia hồng ngoại phát hiện công nhân trong khu vực nguy hiểm. tất cả những động tác này nhằm ngăn ngừa những sai lỗi về an toàn lao động và giúp giữ ổn định năng suất trong Doanh nghiệp.
4. Các giải pháp
Theo số liệu nêu trên, phần lớn tập trung vào sai lỗi do không có qui trình đảm bảo an toàn cũng như sức khoẻ đã dẫn đến các tai nạn và sự cố đáng tiếc. Do vậy cần có giải pháp thiết thực để giảm thiểu sự cố, tại nạn nhằm giúp Doanh nghiệp phát triển bền vững và hội nhập vào nền kinh tế thế giới.
  • Nhà nước cần phổ biến rộng rãi hệ thống An toàn và Sức khoẻ nghề nghiệp cho các Doanh nghiệp và có cơ chế hỗ trợ Doanh nghiệp.
  • Doanh nghiệp cần thay đổi quan điểm về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp. An toàn phải được đặt lên hàng đầu trong mỗi hoạt động của Doanh nghiệp.
  • Áp dụng từng bước hệ thống OHS, bắt đầu từ những bước đơn giản như 5S, Kaizen về an toàn và sức khoẻ, phân tích các mối nguy về an toàn sức khoẻ và áp dụng sau đó tiến đến các các bước phức tạp hơn như soạn thảo các thủ tục về an toàn sức khoẻ và áp dụng.
Phương thức Áp dụng hệ thống OHSAS 18001:2007
  • Đánh giá nhu cầu của nhân viên và khách hàng về an toàn và sức khoẻ
  • Xác định phạm vi áp dụng hệ thống OHS, các thủ tục, qui định cần xây dựng và thực hiện.
  • Lãnh đạo Doanh nghiệp cần cam kết có sẵn nguồn lực để theo dõi các hoạt động,
  • Xác định các mối nguy về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp có trong các hoạt động của Doanh nghiệp và đánh giá rủi ro các mối nguy.
  • Huấn luyện nhân viên đầy đủ cho nhân viên cách thức phòng tránh các rủi ro
  • Duy trì và cải tiến thường xuyên hệ thống an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp.

Cải cách thủ tục hành chính? Phải chung tay

Sáng 19/02/2011, tại Hà Nội, Văn phòng Chính phủ đã tổ chức Hội nghị tổng kết hoạt động của Tổ công tác chuyên trách cải cách thủ tục hành chính (CCTTHC) của Thủ tướng Chính phủ, Hội đồng tư vấn CCTTHC và ra mắt Cục Kiểm soát thủ tục hành chính.
Tham dự Hội nghị có đồng chí Nguyễn Sinh Hùng, Ủy viên Bộ Chính trị, Phó Thủ tướng thường trực Chính phủ; đồng chí Nguyễn Xuân Phúc, Ủy viên Bộ Chính trị, Bộ trưởng - Chủ nhiệm Văn Phòng Chính phủ, Tổ trưởng Tổ công tác chuyên trách CCTTHC; cùng đại diện Văn phòng Trung ương Đảng, Văn phòng Quốc hội, đại diện lãnh đạo 21 Bộ, cơ quan ngang bộ và 19 địa phương tham dự.
Thay mặt Chính phủ và Thủ tướng Chính phủ, Phó Thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng đã biểu dương và hoan nghênh Tổ công tác chuyên trách CCTTHC, Hội đồng tư vấn CCTTHC của Thủ tướng Chính phủ, các cấp, ngành từ Trung ương đến địa phương, các tổ chức quốc tế, các nhà tư vấn, chuyên gia, người dân và doanh nghiệp… đã chung tay vì sự nghiệp CCTTHC và đã đạt được nhiều kết quả quan trọng.
Phó Thủ tướng cho rằng, CCTTHC là tư duy đúng, một khâu đột phá đúng để xây dựng nền hành chính trong sạch, vững mạnh, thống nhất, thông suốt, hiệu lực, hiệu quả, chống nạn tham nhũng, tiêu cực, làm lành mạnh hóa bộ máy hành chính.
Thành công này chính là nhờ chúng ta đã sử dụng hệ thống tư vấn nhiều chiều, tư vấn từ trong nước, ngoài nước, từ các hiệp hội doanh nghiệp, từ Liên đoàn Luật sư… Đi theo đó là sự kiểm soát, đòi hỏi TTHC phù hợp với thực tiễn cuộc sống. Từ đó đặt ra vấn đề cần thiết phải cái cách, cần thiết phải sửa đổi. Cách làm này là một bài học quý giá.
Phó Thủ tướng nhấn mạnh, “CCTTHC thực chất là cắt bỏ những quyền lực gây nên cản trở, nhũng nhiễu, làm cho bộ máy hành chính không trong sạch. Đây là cuộc đấu tranh vô cùng khó khăn, là công cụ đấu tranh mang tính cách mạng, xét rộng ra không chỉ có ý nghĩa kinh tế mà quan trọng hơn là có ý nghĩa chính trị, xã hội, góp phần tích cực xây dựng bộ máy trong sạch vững mạnh, đáp ứng lòng tin yêu của người dân, doanh nghiệp”.
Trước yêu cầu đó, Phó Thủ tướng đề nghị, những cán bộ làm công tác CCTTHC phải vừa đổi mới tư duy, toàn tâm toàn ý, có năng lực, có sức chiến đấu mới đủ sức đảm đương, đồng thời tranh thủ tối đa sự giúp đỡ của các chuyên gia, các nhà tư vấn, tổ chức trong và ngoài nước.
Được biết, sau ba năm triển khai (2007-2010), quá trình đơn giản hóa thủ tục hành chính thông qua Đề án 30 đã đạt được những thành quả đáng ghi nhận, góp phần hiện thực hóa các cam kết của Chính phủ trong việc xây dựng một nền hành chính dân chủ, trong sạch, vững mạnh , lấy người dân và doanh nghiệp làm trung tâm.
Trong năm 2009, Đề án đã hoàn thành giai đoạn thống kê với việc công bố trên Internet bộ cơ sở dữ liệu quốc gia về thủ tục hành chính gồm trên 5.400 thủ tục, 9.000 văn bản quy định và 100.000 biểu mẫu thống kê thủ tục hành chính. Bên cạnh đó, Đề án đã giúp chuẩn hóa và thống nhất được bộ thủ tục hành chính tại mỗi tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, góp phần minh bạch hóa, tạo thuận lợi cho người dân và cộng đồng doanh nghiệp tiếp cận và giám sát việc thực hiện thủ tục hành chính.
Sau khi Đề án kết thúc giai đoạn rà soát vào tháng 12 năm 2010, Chính phủ đã ban hành 25 nghị quyết thông qua phương án đơn giản hóa gần 5.000 thủ tục hành chính thuộc phạm vi chức năng quản lý Nhà nước của 24 bộ, ngành, đạt tỷ lệ đơn giản hóa 88%, vượt chỉ tiêu Thủ tướng Chính phủ giao. Các nghị quyết này, sau khi được thực thi dự kiến sẽ giúp cắt giảm 37,3% chi phí tuân thủ thủ tục hành chính cho doanh nghiệp và người dân, tương ứng khoảng 30.000 tỷ đồng/năm.
Nhân dịp này, Văn phòng Chính phủ đã chính thức ra mắt Cục kiểm soát thủ tục hành chính nhằm duy trì các kết quả của CCTTHC. Bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 01 năm 2011 dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Thủ tướng Chính phủ và Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ, Cục kiểm soát thủ tục hành chính sẽ giữ vai trò trung tâm kiểm soát thủ tục hành chính tại các bộ, ngành, địa phương trong phạm vi cả nước theo 4 nhóm tiêu chí về sự cần thiết, tính hợp lý, tính hợp pháp và tính hiệu quả; đôn đốc các bộ, ngành, địa phương tổ chức thực thi giai đoạn 3 của đề án 30; bảo đảm tính công khai, minh bạch của thủ tục hành chính tại 4 cấp chính quyền; đồng thời chịu trách nhiệm chủ trì, phối hợp với các đơn vị liên quan duy trì hoạt động tiếp nhận phản ánh, kiến nghị về các quy định hành chính nhằm kịp thời tháo gỡ những vướng mắc khó khăn trong thực hiện thủ tục hành chính.
Tại Hội nghị, 45 tập thể, cá nhân đã được tặng thưởng Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ; 81 tập thể, cá nhân được tặng Bằng khen của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ vì những thành tích xuất sắc trong công tác CCTTHC.
(Nguồn: PVC)

Làm thế nào để Cải tiến chất lượng? - Phương pháp tiếp cận

Thị trường sản phẩm hàng hóa, dịch vụ ở Việt Nam đang ngày càng phong phú và đa dạng, người tiêu dùng có quyền lựa chọn sản phẩm thích hợp với chất lượng vừa phải và giá cả phải chăng. Khi chất lượng sản phẩm tương đương nhau thì một bài toán đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là làm sao để có thể sản xuất ra sản phẩm với giá thành thấp nhất. Phải chăng với yêu cầu đó thì doanh nghiệp sẽ tìm các nguyên vật liệu đầu vào rẻ hơn? giảm chi phí nhân công sản xuất? Giảm chi phí cho quảng cáo?... Với những phương án đó, doanh nghiệp không những phát triển mà xu hướng sẽ ngày càng tệ hơn. Vậy cách tiếp cận ở đây là doanh nghiệp phải tìm ra những chi phí mà không tạo ra giá trị của sản phẩm trong quá trình để loại bỏ nhằm giảm bớt chi phí cấu thành sản phẩm. Hiện nay, một số các doanh nghiệp Việt nam đã quan tâm đến vấn đề cải tiến và đang đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng nhưng mức độ thống nhất và toàn diện trong việc tiếp cận còn nhiều hạn chế.
Quá trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ, có các hoạt động tạo ra giá trình của sản phẩm (chi phí cho các hoạt động này được khách hàng chấp nhận), có những hoạt động sẽ không tạo ra giá trị (không được khách hàng chấp nhận) được gọi là lãng phí.

Theo hệ thống sản xuất của Toyota, các dạng lãng phí này bao gồm:
  • Sản xuất thừa (Overproduction): Sản xuất nhiều hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này có thể gây ra sự lỗi thời của sản phẩm, sai chủng loại sản phẩm hư hỏng sản phẩm, chi phí cho việc bảo quản, tồn kho. Sản xuất thừa có thể giữa các quá trình với nhau (bán thành phẩm) hay sản phẩm cuối cùng trước khi đến khách hàng.
  • Chờ đợi (Waiting time): Thời gian nhàn rỗi của máy móc thiết bị hay người thực hiện.
  • Phế phẩm (Defects): Các sản phẩm sai quy cách, sản phẩm hỏng trong quá trình sản xuất, phế liệu,…
  • Vận chuyển (Transportation): Việc vận chuyển nguyên vật liệu/bán thành phẩm giữa các quá trình/hoạt động sản xuất.
  • Di chuyển (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Ví dụ: việc di chuyển để tìm kiếm các công cụ/dụng cụ cho quá trình sản xuất,…
  • Thao tác thừa (Overprocessing): Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm. Ví dụ: đánh bóng kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
  • Tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.
Các dạng lãng phí này có thể ẩn chứa ở trong bất kỳ công đoạn/quá trình nào của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó hoạt động quản lý là phải nhận diện và giảm trừ các dạng lãng phí trong các quá trình nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động. Nghĩa là giảm các nguồn lực đầu vào nhưng vẫn đảm bảo đầu ra theo yêu cầu.
Mô hình cải tiến bao gồm các bước cơ bản sau đây:
Bước 1: Sơ đồ hóa quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại:
Đây cũng là phương pháp tiếp cận theo quá trình của các doanh nghiệp. Mức độ của việc sơ đồ hóa quá trình có thể: Ở cấp độ công ty, cấp độ xí nghiệp hay cấp độ quá trình nhỏ. Các doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ Sơ đồ hóa dòng giá trị (Value stream mapping) để có thể vẽ nên bức tranh tổng thể về quá trình sản xuất kinh doanh. Trong sơ đồ đó, các thông số sẽ được thể hiện 1 cách đầy đủ:
  • Các hoạt động để biến đổi các đầu vào thành các sản phẩm đáp ứng yêu cầu.
  • Thời gian thực hiện từng bước hoạt động.
  • Thời gian chờ giữa các bước thực hiện đó.
  • Khối lượng sản phẩm là đầu vào và đầu ra của mỗi hoạt động.
  • Khối lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và ở từng công đoạn.
  • Dòng thông tin quản lý đối với từng hoạt động.
Bước 2: Phân tích quá trình và nhận diện các dạng lãng phí:
  • Từ sơ đồ quá trình hoạt động, các nhà quản lý có thể áp dụng triết lý Kaizen để xem xét và đánh giá các thông số của quá trình. Theo triết lý Kaizen, các hoạt động của quá trình đều có thể cải tiến liên tục, tuy nhiên từng hoạt động có thể được xem xét và đánh giá về khả năng và mức độ cải tiến để đem lại hiệu quả tổng thể là cao nhất. Các nhà quản lý cần phải đánh giá tổng thể và đưa các mục tiêu cần hướng tới đối với từng chỉ tiêu cụ thể.
  • Ở mỗi hoạt động hay mỗi quá trình, dựa vào triết lý Kaizen, người quản lý cần phân tích các dạng lãng phí. Các lãng phí như trên có thể xảy ra đối với nguyên vật liệu, với con người, với máy móc thiết bị hay với sản phẩm.
  • Việc phân tích này có thể lập thành ma trận (gọi là ma trận lãng phí với cột: Lãng phí và dòng: đối tượng lãng phí), còn các dạng lãng phí cụ thể sẽ được liệt kê trong các ô của ma trận.
Bước 3: Các giải pháp để giảm trừ các lãng phí:
Đối với mỗi loại lãng phí trong ma trận sẽ có các biện pháp khác nhau nhưng một số giải pháp sau đây có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu một cách triệt để được phần lớn các lãng phí:
  • Sắp xếp lại hoạt động sản xuất (đặc biệt là trong sản xuất) theo phương pháp cân bằng sản xuất (line balancing) và sơ đồ tế bào (cellular layout) nhằm giảm thiểu tồn kho giữa các khâu hoạt động, sự di chuyển, vận chuyển giữa các khu vực làm việc, giảm thời gian chờ đợi.
  • Dùng hệ thống Kanban (hay còn gọi là visual management) ở tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, kanban là hệ thống nhận biết yêu cầu về sản phẩm hay vị trí yêu cầu của sản phẩm nhằm giảm thời gian di chuyển và sản xuất thừa.
  • Tối đa hóa dòng chảy liên tục giữa các hoạt động trong sản xuất, giảm thiểu tồn kho tối đa các công việc/bán thành phẩm trong quá trình sản xuất.
  • Chuẩn hóa các hoạt động trong quá trình hoạt động nhằm giảm thiểu các thao tác thừa.
  • Áp dụng công cụ duy trì năng suất tổng thể (Total productive mantenance – TPM) để đảm bảo sự hoạt động ổn định và hiệu quả của máy móc thiết bị.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả sau khi thực hiện các giải pháp và chuẩn hóa lại công việc:
  • Sử dụng bảng đánh giá các mục tiêu trong quá trình sản xuất (năng suất lao động – số lượng sản phẩm sản xuất trong một đơn vị thời gian, tổng thời gian sản xuất, chu kỳ sản xuất, thời gian đáp ứng khách hàng, tồn kho, …) trước và sau khi thực hiện các giải pháp.
  • Các nhà quản lý cần phải đưa ra tiêu chuẩn mới trong công việc để duy trì hoạt động ở mức sau cải tiến và tiếp tục chu kỳ cải tiến mới.
Mô hình cải tiến sẽ phát huy hiệu quả cao nhất trong các doanh nghiệp đã áp dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và đã triển khai thực hành 5S. Như vậy, mô hình này và quan điểm của các nhà quản lý định hướng mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ là những nhân tố để giúp doanh nghiệp ra lợi thế ngày càng cao trong thị trường trong nước và quốc tế.
Theo quan điểm của quản trị chất lượng toàn diện (TQM), chất lượng sản phẩm được đảm bảo trong tất cả các quá trình tạo ra sản phẩm từ khâu nhận biết yêu cầu của khách hàng, khâu thiết kế, khâu sản xuất và bán hàng, trong đó sự tham gia của con người ở tất cả các khâu là rất quan trọng.

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More

 
Design by Free WordPress Themes | Bloggerized by Lasantha - Premium Blogger Themes | Top WordPress Themes